15年過去，大陸臺商擁有近10000億人民幣的資本規模，雇傭上千萬的大陸員工。台資企業內部的經營之道何在？

    ● 設廠。和大陸市場接軌後，台資企業佔盡天時、地利、人和，資本在大陸迅速擴張開來，軀體像海綿一樣膨脹起來。大陸市場是一個避風港，在外部經濟危機頻發的情況下，港內企業可以從容調整，甚至擴張；大陸的市場卻是個放大器，任何產業，無論是朝陽還是夕陽，都會被放大10倍、百倍；大陸市場尤如練兵場，無論落敗到何種地步，都有東山再起的機會。

    “首先，我們和大陸是同種同根。臺商有自己的優勢，比香港人，我們有企業國際化的經驗，保留傳統文化；對於新加坡人來說，我們有更多製造業經驗。”1992年就進入大陸的研華集團林世豐這樣總結。

    ● 地域。臺商主要集中在中國經濟發展的黃金區域，與當地其他企業形成優勢互補。

    上海：令人震驚的是，僅僅10年時間，從上海市以東的浦東到蘇州以西的吳縣，方圓120公里左右區域內，累積了數百億美元的投資；

    北京：因古樸及深厚的文化基礎，孕育了邁入國際商業競爭最需要的人才及文化優勢，而這項優勢使北京成為臺商成立研發中心的首選地；

    廣東：作為大陸改革開放的先鋒，基於鄰近香港交通運輸便利之故，廣東成為臺商投資設廠的首選；長江三角洲成為臺商投資熱點地區。

    ● 成本。台灣公司的核心競爭力，是在成本控制和技術支撐。根據國際分工，品牌創造主要是歐美。摩托羅拉、IBM、HP這些大品牌企業開始都有自己的製造工廠。結果發現自己的產品比台灣的工廠還要貴。最後都交給台灣企業來做，台資企業可以看成這個產業鏈最大的貢獻者。

    ● 轉型。大部分台資企業都是第一代企業家，規模還沒達到國際公司的規模，又是家族企業，行動比較迅速，決策比較敏捷。 看準一個產業後，論證，決定，很快執行。不會像歐洲、美國企業一樣，做很長的產業分析，做詳細的財務規劃，或三到五年的計劃。

    “我們做這個產業是因為我們覺得這個產業會有很大發展，投資了2000萬美元建立了球場，經營中間也有很大挫折，最近兩年開始贏利。” 上海旭寶高爾夫俱樂部副總黃滄江對企業的轉型成功很滿意。

    “如果當初沒有長久的決心，像開餐廳，三個月不行就關掉，是不行的。GOLF產業性質不是這樣，全世界最早的球場現在還在英國，還在運轉，都300多年了。我們要適應這個規律。”

    ● 規模。臺商一年3000萬台電腦的訂單，以10家廠商為主，每家一天生產近10000台，在台灣本土根本不可能做到。要上規模，必須到大陸。

    ● 整合。全球佈局藍圖。大陸設廠，台灣開發新產品，1000多名工程師，在歐洲，美國，日本直接與客戶討論新產品規格，共同設計，彼此之間電腦網路連接，一個新全球化代工模式清晰浮現。 臺商不只看到大陸市場，更打算立足大陸，借用大陸人才，市場，生產力，放眼全球。（據《經理人》）