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在人力資源上，臺商登陸有兩種模式：
1.
企業主親自領軍。對外派幹部充分信任，減少猜忌。三本政策：本人到，本地化，本錢夠。華碩，明基，老闆親自領軍，一年有1/3到半年在大陸，親自參與第一線決策，指揮戰局。
2.
培養子弟兵。企業主無法上火線，可以讓子弟兵代勞。英業達，負責幹部都是追隨老闆10多年的幹部。而對這些臺幹的選擇標準，主要考慮以下幾方面：能夠獨擋一面，具有經營管理素質的人；能領導具有經營管理素質的人；有積極，冷靜，具有協調整合能力；能接受文化差異；沒有偏見謹守政治禁忌；與當地人和睦相處；口頭與書面表達俱佳；會收集、應用、分析資訊的人；日常管理決策快，準確者；身體健康，且私生活正常者。
臺幹的待遇並不高，據說在上海，一般來講，經理級幹部的房補，上海歐美公司約1500美元，日資公司1000美元，港商750∼900美元，而臺幹只有大約300美元左右。“我們這些臺幹，吃、喝、睡覺、娛樂、工作都在一起。天天像在打仗。而且必須能說，能做，能寫，還要能把一件事情從頭盯到尾，大陸員工才能服氣。在相對不規範的環境中，必須投入比台灣更多的努力，靈活應變。必須練就10項全能的管理技巧。”一位臺幹這樣總結自己的生活。
在處理與大陸員工的關係方面，臺商一般會採取的策略為：
1. 不談政治，避免做優缺點比較，以免引起不必要的糾紛；
2.
雖不刻意，但還是要保持一定距離；
3. 對薪資差異務必採取保密態度；
4. 統一語言，不講家鄉話。
對於台灣、大陸兩地員工的比較，研華（中國）有限公司嵌入式電腦事業部總經理林世豐說：“台灣員工比較敬業，對公司的認同感比較強，他們會有意識將自己的事業放在公司的發展中，和公司一起得到成長。而大陸的員工則因為外面的機會比較多，他們對公司的向心力不會那麼強，個人的發展和公司的發展聯繫不大，感覺到他們在公司的時間會很短暫，是在為他的下一階段做準備。而在管理風格上台灣人比較權威，霸道，要求上下級之間的服從，比較關注細節。我曾經把一個大陸的經理降為副經理，他可以坦然接受，但同樣的情況如果在台灣，他會認為這是恥辱，因為這意味著他犯了很嚴重的錯誤。”
臺商是一所學校
15年紮根大陸的發展，台資企業已經成為推動大陸經濟發展的培訓學校。
落實本土化策略，建立完善的招聘，教育體系，讓大陸幹部願意共同奮鬥，這也是臺商能否成功的第一步。但目前令人尷尬的是，臺商的口碑不佳，在一項國內大學生最想去的企業調查中，前30名沒有一家是台資企業，形象不但比不上外商，連本土企業都比不上。
台資企業的人員流動率也一直居高不下。在高科技型台資企業大陸員工的流動率一般都在20%以上。深圳某家知名台資企業的流動率更高達40%。而人員的流向多是去歐美大型外資企業。以至于，外界稱臺商是最好的培訓學校。
臺商對此採取順其自然的態度。既然流動無法避免，臺商則更歡迎價廉物美的應屆大學畢業生。“無經驗畢業生是璞玉，在塑造和管理方面，遠比有經驗的人容易。他們沒有受到過職場污染，可以訓練成符合企業文化的儲備幹部。徵才，選最恰當的人，而非最好的人。傳統製造業臺商，多有固定流程，對於員工創造力的要求不很高，員工只要能夠按照生產流程，把該做的事情做好就可以。雇傭頂尖人才反而不是好事。”一位臺商人力資源經理這樣評論。
蘇州和艦企業董市長徐建華認為：“應該看到，招聘的一些大陸員工是‘惟利是圖的’，今天他覺得學到一些東西，另外一家企業多出1000塊，500塊，他就會跳。他們看不到在這個地方長久下來可以得到更多。這也是我們在這邊必須要面對的。除非把整體薪資結構往上升，但這樣的成本是無法承受的，這樣的情況下，我寧肯讓人不斷流動，只要留住核心就好了。”
如何留住核心人才？臺商的做法是：
1.
選好人，一切有好的開始。做好職前培訓和在職培訓，熟悉企業文化和工作技能。到不同部門或者工廠實習，擬訂半年到一年的培訓計劃，幫助做職業規劃，隨時了解培訓進度，掌握狀況，了解問題，提供必要的協助。
2. 設計好薪酬制度與績效考核制度。一切按制度行事。
3.
持續鞭策幹部吸引相關知識，注意員工的心理輔導，大部分是年輕人，如何安撫思鄉情緒，讓他們能夠心無旁騖地工作，是教育訓練的重點。
4. 生活工作相結合，紀律很重要，生活作息都有一定的規定，規定時間熄燈，以及清潔方面都有要求。
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培訓。台資企業一度成為行業的黃浦軍校，而且培訓員工毫無保留，不怕培養出競爭對手。“訓練大陸人才，不可以藏師，不可以留一手，不要怕給自己掏空。
競爭永遠有，只有不斷向前跑，才能不敗。”
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創意。這個命題似乎和台資企業有一定距離，事實上，在細節上不斷創新是台資企業不斷獲得成功的根源。即使是OEM，台資企業工程師的建議，往往讓客戶有豁然開朗的感覺。
“總有客人要到我們公司參觀，請教我們怎麼做，即使在餐廳，他們也能發現一些有價值的東西。我們不是比別人做得更好，因為我們有很多和別人不一樣的地方，有更多的個人創意。”
台資員工都明白企業生存之道：創意是決定一個公司成敗的重要因素。
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招聘。重要職位一對一面試會有很大主觀性。同時給面試者和被面試者產生壓力。健全的人力資源系統，滲透到企業每個方面。台資企業更多通過活動而不是考試來選拔人才。
通常的流程是求職者首先接到邀請書，“歡迎參加我們的精英100活動”，而不是簡單的面試通知，那麼每個人的感覺都不一樣。
然後由主管做一個報告，報告公司的企業文化，讓他們了解公司的理念。中間休息的時候，參觀展示，喝咖啡，吃餅乾。然後分組座談，交流。企業會有四五個主管參加，發現哪幾個特別優秀的，比如表達邏輯性強，聰明，反應比較快等。目標確定後進行第二輪選拔。
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跨國。人才是國際化的基礎，跨國企業的人力資源系統都不是因為國籍、皮膚、文化、語言來決定員工的職務，而是以你的能力。有個台灣公司的總裁建議楊元慶招聘一些台灣的下屬，作為國際化的磨練，因為台灣的企業和員工的國際化程度高，可以作為企業國際化的過渡。
大陸也有些企業走向國際，缺乏國際經驗，有的只是勇氣和價格的優勢。“比如國際市場的價格制訂，往往沒有看到這個市場可以接受的程度，而根據台灣的經驗：品牌商品的價格是定在一個市場可以接受的位置，不是成本再加上你的利潤。
● 平臺。
台資企業的員工有機會在多種崗位上得到鍛鍊。人才是在平臺上才可以爆發的，大陸有很多人才，但大陸的平臺相對較少。千里馬很多，伯樂不知道在哪，會演戲的很多，找不到舞臺在哪。
台灣有很多舞臺，卻找不到人。應該把兩個優勢結合起來，創造華人的人才優勢。一個企業要衍生生命，必須要本土化。找到最優秀的人才，將重要職務和任務給他，給他們空間。來自台灣的員工和經理，發現將要向越來越多的大陸上級報告自己的工作。
台灣也有人才過來，中高級以上的管理人才，有相當的儲備，在台灣領導100人，在大陸要領導1000人，對企業的貢獻增加了10倍，不一樣的平臺，不一樣的貢獻。
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梯隊。外資企業首先落戶台灣，台灣經理人和企業家獲得長足的培養，而且形成了一個健康的梯隊。成為第五級經理人的關鍵就是是否能給企業建立一個管理梯隊，讓企業基業常青。台資企業的主管大都把這項任務當成使命。
台灣企業有一批很完整的領導梯隊，從基層上來，經驗累計很重要，50歲的經驗肯定比40歲的經驗好。催熟的企業，催熟的企業家能降低企業的風險，因為一個決策做錯，就會影響整個企業。
“當年我在台灣的HP工作，HP給了我很多訓練，如果說，現在我還算有些成就的話，是HP給我的。當然別人給我的，我也要反饋給社會，這是我的使命。我們一定要訓練其他後輩。”一個曾在HP工作過的臺幹這樣說。
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分享。和下屬分享，和朋友分享，和對手分享，和社會分享。“大學裏，我不推銷自己企業和產品，只是和同學們分享，怎麼經營一個成功的人生？為什麼去創業？創業點在哪？他們將更多一些啟發。”
“我在企業的經驗，是大學生在課堂上聽不到的。我們也講究品牌下鄉，科技下鄉，告訴社會我們是做什麼的，我們的工作有什麼社會意義，同時讓我的員工加大對大陸的了解。”台灣的企業家對於分享勝於市場。
● 認同。離開臺商企業，開始創業的老總們，對於老東家有著強烈的認同感。
“從研華出去的人可以和我們競爭，但是不會使用卑劣的手段。因為研華從來不用卑劣的手段競爭，這種文化熏陶出來的下屬成為行業中堅。有些人成為了我們的經銷商，有些成為我們的合作夥伴，有時他們還會過來請教一些問題。”研華中國區總裁何春盛開明地看待企業文化認同的問題。
市場不由一個企業獨佔。讓更多的人從事自己的產業，是臺企對整個產業的貢獻。
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憂患。臺商無論其在大陸的成就多大，普遍存在著憂患意識。“大陸有機會，但大陸激烈的競爭也不會輸於世界任何國家。而且大陸也不是世界上成本最低的市場。”
對企業來說，分散風險是重要的。一定要分散風險，不可以把雞蛋放在一個籃子裏。所以大陸市場，只是臺商重要的一環。
他們認識到“我們不如人”，做企業要有這樣的氣魄。不是所有的企業都會一直好下去，IBM這樣也曾經差一點跨掉，HP也曾經遇到問題。
● 比較。大陸有38%企業虧損，虧損率
60%.大陸企業喜歡到度假中心開會，時間長，安排松，實際就是去玩。台灣企業不可能發生，如果開會，就要知道為什麼開，如何進行，內容一定緊湊。為了開會而開會是缺乏效率，缺乏管理的表現。
“大陸企業領導人才有個斷層，10年的文化斷層。第一批企業家因為年齡和身體的原因，退下去之後，第二批大多是30多歲、40多歲的人頂上去了。企業的高層要有一批50多歲的人做，要對市場很了解，懂得業務，行銷，管理，在每個環節都做過，這需要時間的積累。年輕的企業家惟一的優勢是有衝力，但是跳過一段重要磨練經歷，沒有經驗，亂衝，只會死掉。”
一位臺商總結。（據《經理人》）
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