家长制下的西方企业制度：是管理下的制度，还是制度下的管理；半军事的纪律：是为人而存在的纪律，还是为纪律而存在的人；激励的变异：用市场手段奖励业绩，用儒家思想鼓吹奉献；人力系统：台系员工和大陆员工双重标准的依据何在？成本控制，还是人本控制？

    ● 低薪酬吗？台资企业的薪酬普遍比较低，但是台商认为这是一个计算方法的问题。“台湾企业更多考虑的是职务的成本，而不是职员的工资成本。因为职务的成本包括薪水，办公费用，差旅费等，这样计算下来，在大陆一个经理的职务成本和台湾是差不多的，即使薪酬低一些。” 明基逐鹿总经理洪宜幸说。“比如从台中到台南办事，当天就可以完成。可从苏州到北京，或从上海到北京办类似的一件事，当天很难完成，成本就要很高。不要让薪水成为吸引员工的工具。以我们来讲，好的业务人员的薪水和台湾的差不多了。”

    另外，台资薪酬的差距在与欧美企业比较时很明显，是由于欧美企业并没有太多考虑培养的成本，而是用更高的薪水直接找到合适人才，薪酬没有包含培训等其他成本。台商企业往往考虑培养能和企业共命运的员工，倾向于使用应届大学毕业生，给很好的培训。所以综合计算的职务成本要高于职务薪水。

    ● 压力强度高？台湾企业给员工的压力非常高，但领导者往往都会亲历亲为，按对自己的要求来要求员工。

    “我们更多关注员工的态度，能力不好没有关系，换个职位，给另外一个机会。对于工作的欲望不高的员工，我们一定要挑高他的工作欲望，否则只能走人。”这种管理理念普遍存在于台资企业。

    更多时候，台湾老板对下属要的往往只是结果。“我希望我的下属应该把压力看作成长。一段时间后，你会发现你的同学或以前的同事已经被你拉下一大段距离了。”

    严师出高徒，台商都有这样的自豪。

    ● 军事化管理。一个有能力的企业会有较强的纪律，但纪律不是军事化管理，所谓军事化管理指绝对服从，不可以有自己的想法。

    “过去台湾一流人才不愿意到大陆，所以才会有‘二军’到来。这些人本来在台湾已经很烂了，到大陆后，突然发现要管理几百人，怎么管？那只有军事化，动辄扣薪水，不服从就修理。” 一位广东台商说。

    ● 台干的素质问题。 一般而言， 台干的比率要高于十分之一，当然也会因具体企业不同而变化。能否积极、冷静，具有协调整合能力？能否接受文化差异，没有偏见并谨守政治禁忌，与当地人和睦相处？是否口头与书面表达俱佳，会收集、应用、分析资讯？是否日常管理决策快，准确？是否身体健康，且私生活正常者？

    ● 家族企业，家长管理。在世界500强的企业中，家族企业有相当比例。这个比例在台资企业中，更高一些。台干认为，自己老板管的比较多，一方面是关心，子弟兵模式，拿干部当自家人。除了工作之外，他会关心一个人在大陆生活是不是很好呀，把家庭丢在台湾会不会有困难呀。作为上司，难免会关心提醒员工注意什么事情。比如有些企业要求台干必须定期给家里打电话报平安，并形成制度。

    家族企业中，制度性的东西，不容易落实。制度可以使公司少犯错，防弊，但不能使公司精彩，只有人才能使公司精彩。

    台资企业中，老板和台干的合作基于信赖，几乎所有的高层台干都没有书面的雇佣合同。“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。我们都是跟老板几十年了，我们知道应该怎么做！”这样不可思议的事就发生在我们身边的企业中。(据《经理人》尹 铭)