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國內企業要做全球化，人力資源管理務必要做到多元化。匯集具備多種素質的人才。
自從2001年12月，明基正式宣佈從宏集團剝離，推出自有獨立品牌“BenQ”以來，這家原本只是宏集團下屬負責電腦外設代工生產的一間工廠，2年內成長為年營業額35億美元，在全球形成4大事業群，超過10種以上產品線的跨國企業。在全球超過20個國家建立分公司，超過2500家的供應商以及5500家客戶。
2003年，明基集團決定對外開拓軟體產品與諮詢服務業務，為企業提供供應鏈管理與人力資源全方位解決方案。明基董事長李錕耀發話，要找個“靠得住的人”，最終，這個靠得住的人叫洪宜幸，在為宏、明基埋頭打拼20幾年，轉戰中國大陸、台灣地區、新加坡之後，洪宜幸授命組建明基逐鹿。
定位取勝
性格內斂、隨和，略帶閩南口音的洪宜幸上任伊始就非常重視企業市場定位以及競爭對手的研究。明基逐鹿在過去一年中取得的快速成長，很大程度上正是得益於這種精細研究基礎上的準確定位。
去年，洪宜幸在籌建明基逐鹿時，首先面臨的是做什麼產品的問題。洪最終的選擇是HR和供應鏈。之所以如此，是基於洪本人對國內市場十年間需求變化的觀察。洪認為：從1993年至今，國內企業的賺錢熱點經歷了三次變化，最初是倒貨，隨後是生產製造，2000年以後又變成了資本運作。而現在，提高企業的管理品質已經成為競爭的迫切需求。
憑藉準確的企業定位，洪宜幸說自己的競爭壓力得以減輕。“SAP，Oracle的產品比較完備，但是在HR領域，他們的產品價格高，另外從應用角度來看，他們的HR產品選用率也不很高；用友、金蝶的實力很強，但是他們是產品型公司，與明基逐鹿的集成型公司定位有所區別，因此從長期來看，我們與他們的衝突不大。”明基逐鹿定位的另一個重要指向，就是堅持集成，堅持應用導向的方針，同時用項目運作的高成功率來吸引用戶。洪宜幸說：“我們不求做大，但求做強。”
理性中加入感性
“明基到2008年要成長4倍。公司成長到某種程度，最大的瓶頸不是在員工，而在主管，或者最高決策層。”洪宜幸認為，高速發展中的明基，隨著發展規模擴大，除了企業的決策層要不斷善於捕捉發展機遇外，還要有好的戰略，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。
走進蘇州的明基老廠，辦公樓內“紀律，效率，執行力”的提示到處可見。幾百人的開放式辦公室裏格外安靜，一群群年輕人或是埋頭鑽研，或三五成群在一起低聲討論。洪宜幸說，這就是明基倡導的企業文化。“紀律，效率，執行力是必要的條件，只是不同企業的表達不同。我們是擺在臺面上來講的。”但對於他個人並沒有去刻意遵守。“有一次內部培訓，公司讓我講企業文化，我不知道該如何講，因為我已經把企業文化融入到我生活的一部分。我的行為準則，價值觀已然如此，自然不會去刻意遵守。”
至於如何培養手下的團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力？洪宜幸的做法是，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，“我們是全球化公司，我們不分臺幹和大陸幹部，大家都是公平的。”在管理方式上，洪本人倡導理性管理方式，但同時也加入一些感性的成分，比如他會心血來潮為公司每位女同事送花擺在辦公桌上。“在理性中加感性，而不是在感性中加理性。在中國必須尊重這種文化。”目前，洪宜幸的逐鹿團隊以新畢業2年左右的大學生為主，大多數人都在公司內工作、生活。為此，公司為他們提供了非常完備的工作，生活設施，餐廳，運動場地，還在辦公樓內專門設置了醫療門診。
全球化，首先多元化
洪宜幸反復強調明基是全球化企業。有一次出差北京，與大陸一家知名民營企業老總交流時，討論企業如何做到國際化的問題，洪的回答非常直截了當：“要做全球化，人力資源的管理務必要做到多元化，要匯集具備多種素質的人才，找老外太遙遠，先管幾個台灣人，看你能否搞定。”
從1997年開始，明基原先主要在台灣的IT研發和支援部門開始向蘇州遷移。1997年底，明基在蘇州招了100名應屆大學生，以後人員規模逐步擴大。1998年在這些員工基礎上成立了明基逐鹿軟體（蘇州）有限公司。“紮根中國，明基一定要求管理幹部要有中國特色，本土化，同時也要求這些人有宏觀的國際化視野。”洪宜幸認為，“全球化公司，全球化運作，雖然是台資企業，但強調臺幹是沒有意義的。全球企業的人才聘用應該服從整體戰略佈局，否則不會長久。因為你的格局拉不開。”洪宜幸展望未來10年，大陸人才將會是明基的主流。“以後我們派到全世界的人才一定是主要從大陸派的，而不是從台灣派。但是就目前情況來看，大陸人才的培養也存在一些無奈的問題。”“企業非常希望儘快培養大陸幹部，但他一不留神就自己離開了。這個時候怎麼辦，只能先調台灣幹部來。畢竟在中國大陸目前有太多的誘惑。”
洪宜幸列舉了他以前從未遇到過的大陸員工5個辭職理由：1. 我女朋友在南京，所以要離開這裡；2.
明基真的很好，但我從來沒有見過外面的世界，我要去看一下；3. 我父母要我回家去當公務員；4. 家裏親人身體不好，要回去照顧；5.
蘇州的生活環境不比杭州，我要回去。“如果他們和我說要去自己當老闆。這是我可以理解的，畢竟當老闆的空間不是任何一家公司可以提供的。但上述其他的理由我卻不可理解。有的時候會感到無奈，畢竟花了那麼多心血缺留不住人。單純靠企業文化的宣導無法解決這方面的問題。比如，台灣有太多30多歲都沒有結婚的人，但在大陸基本上二十五六就著急結婚，社會狀況是不同的。”洪宜幸感嘆道。
目前明基逐鹿的人員流動率在同行業中屬於正常範圍，洪宜幸認為薪水並不是決定性的因素。“我們的薪水並不差，我們不會是第一，我們也不想去當第一，永遠在中上水準就好。有些人才留不住，我們能做的是，讓自己更強。怎麼把最好的、效率最高的員工留住。我們儘量把內部工作做完善，但無論做得多完善，這個問題在目前這個特定時期是永遠解決不了的。每個人的職務經驗，對公司流程，企業文化的認同，與他的能力、智慧沒有關係，需要多年的歷練和公司的信任。但有些員工太著急了，等不了。”
和老闆沒有合同
從宏到明基效力10年，作為明基逐鹿的總經理、職業經理人，洪宜幸本人與企業老闆之間並沒有明確的合同契約。談及原因，洪解釋說，這裡面有很多綜合因素的考量。第一，公司給他提供基本薪酬，滿足基本需要。第二，明基有一套自己的獎勵辦法，所以他不會斤斤計較。“這樣做有好處，也有壞處。好處在於，大家在一起很融洽，假設要算很清楚的話，老闆與我的心態都會發生改變，在臺幹與老闆間，還是習慣一種彼此信任、心照不宣的方式。”
但對於明基在大陸以及歐美其他國家的員工不會用這樣的方式，而會採取一種非常理性的制度。
洪宜幸每天工作近15個小時，一般晚上7點回到公司為他提供的住所，與太太和兩個孩子一起吃飯後，然後繼續工作到12點。通常早上5點起床準備當天的工作，差不多7點半出門。
洪宜幸說，在蘇州，臺商、臺幹可以說是最拼命的一個族群。回想1994年明基建廠時，第一次來蘇州，當時從上海到蘇州還沒有高速公路，還要在路邊上廁所。現在環境好多了。
“臺商就是一所學校，不同級的臺商為大陸貢獻和培養不同級別的人才，進行知識，經驗的傳承和本地化。早年在深圳東莞登陸的第一家臺商，屬於台灣的傳統產業，他們來大陸15年為大陸培養了一批傳統工人，就是所謂的”黑手“，隨後隨著長江三角洲的發展和臺商的登陸，不僅帶來了機械技術，也帶來了工廠管理技術，現在明基這樣的國際公司也引入了整體的供應鏈管理人才，市場行銷的管理。洪宜幸確信，”不出5年時間，大陸本土的高級管理人才很快就會浮出水面了！”（來源:經理人
雷 頓）
附文：洪宜幸履歷
出生年月：1953年10月28日職務：明基逐鹿軟體（蘇州）有限公司總經理技術背景：早年在台灣電子工業研究所做工程師。
工作經歷：曾任明基集團亞太區總經理，
宏基國際副總經理，SERVEX總經理，宏基資訊（中國）有限公司總經理。熟悉中國、東南亞、中東、非洲及相關地區的分銷運作體系，並具有多年多國家多地區的全球分銷運作經驗。
最佩服的企業家：李錕耀
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