2000年冬,臺胞許文山先生背著行囊孑身一人來到黃石,以經理人身份籌辦台資企業黃石龍德鞋業有限公司。他至今仍記得那年的冬天特別地冷，舉目無親地他每每在員工下班後守著空蕩蕩的廠房，“我能在這座城市做下去嗎？”他常常地這樣問自己。遠在台灣的大股東捎來了一件毛衣這讓他感到特別地溫暖。而招商引資引他入黃的原一橡廠廠長李洪山先生的頻頻看望讓他感到不孤單。於是他就踏踏實實地開始了自己的事業，一步一個腳印地走到了今天，憧憬著美好的明天┅┅
龍德：踏實走天下 危機即轉機
來黃石前的許文山製鞋經歷分為兩個十年。1980年至1990年十年，20歲的許文山在台灣一家鞋業公司從生產一線做起，勤學用心地他很快做到了管理層。到而立之年，許文山已經具備管理大型鞋廠能力。
隨著台灣島內勞動力成本的提高，也伴隨著大陸南方市場經濟的活躍，臺港一些勞動密集型企業紛紛遷移大陸。許文山隨潮而至，以職業經理人的身份先後主持裕元、寶元在海南、東莞鞋廠生產管理。在大陸十年間，視野開闊了的許文山萌發了自主創業的念頭。
中部招商潮起，許文山隨潮結識了黃石市一橡廠廠長李洪山。在李的盛邀下，2000年許文山第一次來到黃石。從武漢到黃石的武黃高速路上，他看到的不再是南方的那種活力，而是略帶幾分蕭條。十月的涼意涼在身上，也有幾分滲透到心裏。有朋友武斷以沒有發展前途自主創業的第一步就面臨著危機等話語勸阻他，一向信奉“危機就是轉機”的許文山認為內陸市場雖然起步晚些並不意味著沒有機會。“也許冥冥中註定與這座城市的機緣”，許文山執拗地選擇了黃石，僅僅一次考察、一個回合的談判就敲定下來，動員三個朋友一起當年就創立龍德股份公司。
優勢至勝
“一個中國人是一條龍，三個中國人是一條蟲”。台灣作家柏楊先生在《醜陋的中國人》書裏的這句話讓許文山記憶猶新。來大陸這十年，他也見慣了一些合夥人創業之初精誠團結到發展起來後反目散夥。所以許文山在創業之初就與合作夥伴們確定遊戲規則，最大的股東在台灣僅負責掌控財務報表進行宏觀控制，在福建的股東負責業務聯繫，在廣東東莞的股東負責開發，而龍德的生產管理由他本人全面掌控。各司其責資訊互通的架構，合作變得簡單而沒有內耗四個人組成了龍德這條龍。
對遊戲規則的遵守不僅體現在股東們之間，更體現于企業與員工之間。龍德的另一優勢就是建立起現代企業制度。公司上上下下都用制度規範著臺商做事一貫的嚴謹。規範的管理必然會產生穩定的產品品質，遵守規則的軟實力造就產品品質的硬實力與快速反應的國際化網路形成龍德的綜合實力，構成了龍德的核心競爭力，這讓龍德得以龍驤虎步，優勢至勝。
五年來，龍德由剛建廠時的400多人發展到現在的900多人，生產線增加一條，生產成品鞋也由48萬雙到現在的120萬雙。
不做品牌
在黃石有著這樣一家成品鞋生產公司，而市民卻在街上買不到龍德品牌的鞋。的確，龍德是進行代工的生產商，所生產的成品鞋全部外銷到日本，貼上日本當地的品牌出售。龍德在市場上沒有自主品牌，只做代工生產“貼牌”，即OEM。這種贏利模式從台灣帶過來以後，龍德就一直堅持著。
“如果做自主品牌，那將要投入更多，產品設計、市場宣傳、產品庫存、行銷網路、品牌維護等等那要投入得更多，不是我們四個股東所能左右的。”許文山這樣的觀念來自於他對市場的敬畏。他的一位台灣朋友就是做自主品牌，結果公司被30萬雙庫存鞋拖垮了破產；而台灣最大的成品鞋考產商裕元、寶元鞋廠至今仍是代工生產商，他們的資金實力不可謂不雄厚，可他們卻堅決不做自己的品牌。看著身邊同行的沉沉浮浮，龍德有著自己的思考：做鞋一定要腳踏實地，走專業線不搞多种經營，單一做外銷日本市場不分散精力，做貼牌不做品牌。許文山道破這樣的思考的出發點說：“做國外知名品牌商的貼牌就是對龍德品質的肯定！”
腳踏實地走天下。每一個十年，龍德都有著不一樣的精彩，這一個十年仍在繼續┅┅（陳曉婷 蘭君）
