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臺商洪梓鑫是台灣彰化縣人，畢業後一直在台灣一知名食品企業供職。1996年，他到武漢分公司任總經理。6年任期期滿後，本打算回台灣養老，卻在老鄉的力邀下，64歲時走上創業之路。
迎難而上，挑戰“800噸”
洪梓鑫年輕時，在台灣一家食品公司負責生產技術方面的工作。前些年，公司生產的味精供不應求，可是受生產能力和成本的限制，產量一直沒有很大的提升。
有一次，洪梓鑫的主管私下問他：“公司有意明年計劃800噸的產量，你能不能想點辦法？”
洪梓鑫心裏清楚，公司的產能一直徘徊在500噸左右，主要原因還是生產中的“倒罐”太嚴重（味精產品需經發酵，如果產品發酵過程中出現變質，就必須倒掉，叫“倒罐”）。只要控制住倒罐的比率，產量應該有提升的可能。抱著試試看的心理，他接受了這個挑戰。
第二天，洪梓鑫在生產部門會議上宣佈：“從今天開始，安排專人負責罐子溫度的記錄，隨時向部門報告，所有人的收益與生產掛鉤。”
平時，洪梓鑫除了聽取各負責人的報告外，還會突擊檢查生產車間，一旦發現工作不到位的現象，會適當扣發責任人的獎金。這樣一來，所有人的積極性被充分調動起來，倒罐的情形少有發生。
當年，洪梓鑫完成了800噸的指標，他也被順利地提升為生產部門經理。
狠抓管理，一年扭虧為盈
1995年，因公司收購了武漢一味精廠，洪梓鑫被派往武漢工作。1996年底，他正式接任武漢分公司總經理一職。當時，分公司年虧損近千萬元，能否扭虧為盈，他心裏沒底。
每次在工廠轉，細心的洪梓鑫都會“留意”到一些問題：人下班了水龍頭卻沒關、不必要的加班把員工都耗在這裡，水電能源也都浪費了……觀察一段時間後，他“心裏有數”了。工廠的底子不錯，產品的市場也不存在問題，只是企業管理需要大力改善。於是，在公司實行獎金制度和能源節約政策。
一次，洪梓鑫偶然查看公司當月的日常開支，其中光通訊費用一項，就高達二三十萬元！這讓他非常驚訝。根據在台灣公司的經驗，公司日常的事務性聯絡10萬元以內完全夠用。於是，他在企業內部實行話費封頂的制度，後來公司一個月的電話費降到六七萬元。
獎金制度，則大大刺激員工的積極性。公司過去的政策是成率達到一定程度，獎金就封頂了；洪梓鑫大膽地推行獎金制度，只要收率可以繼續提高，則按比例發放獎金。公司員工的積極大大提高，效益好的時候，員工的獎金幾乎是工資的兩倍多。
一年之後，廠裏扭虧為盈，當年盈利200萬左右。
抓住機遇,64歲開起牛排館
“機遇是一部分，更重要的是一種嘗試和享受。”從企業退休後，洪梓鑫在家休息了三四個月，每天打打球、寫寫字，倒也愜意。可是，一下子從忙碌的工作中解脫出來，人還是覺得“閒得慌”，很想找點事情來做做。
2002年，在一次臺商聯誼會上，64歲的洪梓鑫遇到了鄭聰評。
鄭聰評在武漢經營多家烘焙食品連鎖店，他本想涉足餐飲行業，無奈分身乏術，缺乏得力的合作夥伴。當他得知洪梓鑫正退休在家時，便力邀其加入餐飲經營。
鄭聰評認為，洪梓鑫有著豐富的管理經驗，而且之前也在食品企業做過，管理牛排館應該不成問題。
洪梓鑫心動了，這麼多年在企業裏一直是“打工”，現在有機會自己創業，為什麼不去嘗試一下呢？況且對方是一家連鎖企業，有成熟的企業管理體系和經營經驗，風險不算很大，當然值得一試。
雙方一拍即合。就這樣，本打算“告老還鄉”的洪梓鑫做起了自己的“生意”。
絕不降價，化解“非典”危機
當年9月份，洪梓鑫的第一家牛排館在台北路上開業了。 、
開業之初，洪梓鑫和員工一起到長沙的一家牛排館學習，“自己都不了解怎麼做牛排，怎麼管理好牛排館呢？”
經營了大半年，牛排館的生意不錯。可第二年碰上了“非典”，很多市民不敢出去吃飯，牛排館的生意一落千丈。
同一條街上的餐飲店也都情況差不多。有的老闆為了招攬顧客，不惜狠降菜價。洪梓鑫卻認為，降價並不是招攬顧客的最好方法。他與幾位合作者意見一致：要做正宗的牛排，產品絕不搞降價。“只要消除顧客對環境衛生的顧慮，就可以留住他們”。
那段時間裏，洪梓鑫要求店內的員工做好衛生的把關。每位服務員戴口罩待客，顧客進店後可以用消毒水擦手，所有食具當顧客的面現場消毒，店內還贈飲預防“非典”的藥劑。
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慢慢地，顧客對牛排館的服務產生信任感，生意開始緩慢回升。“非典”一過，店內的客流量便開始大增，比之前增加了一倍。
目前，洪梓鑫先生經營的牛排館生意不錯，在武漢的日子也悠閒自在。今年已67歲的洪梓鑫先生笑稱，
夫人一到武漢就喜歡上這個地方，我也愛屋及烏，將我們的家安在了這裡。在武漢待了近10年，習慣了，武漢成了我和老伴的第二故鄉。（漢臺）
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