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守正出奇！ ——訪大潤發大陸地區發展部總經理、濟南人民大潤發商業有限公司副董事長錢巨鈞 他低調，有點山東人的味道。來濟創辦大潤發，連他自己都沒想到，一幹就是7年。由於在媒體的曝光率極低，很少有人會把他的名字與“大潤發”相聯繫。
他率真，有一見如故的感覺。見了面的那份熱情，會讓你忘了他是一位55歲的台灣商人。話到激情處，他臉色漲紅，雙目圓睜，甚至起身用肢體語言詮釋他的思想。 錢巨鈞，大潤發大陸地區發展部“掌門”，一個守正出奇的人。 歡喜做 甘願受 他喜歡旅遊。學生時代在地理課本上見識的祖國山水，他曾夢想有一天身臨其境。成年後，他有機會遊歷祖國大陸的諸多名城名勝，唯缺山東。2000年初，被台灣潤泰集團派往濟南組建大潤發，他興奮。 初來乍到的情景與心境，錢巨鈞記憶猶新。 2月，冷。出遙墻機場進市區，眼前的“風景”讓他的心慢慢往下沉：光禿的樹，坑洼的路……“這是省會城市嗎？這是泉城濟南嗎？”他滿心狐疑，一臉失望。 辦公室設在洪樓。他居無定所。每天最怕的事情就是下班——吃不到習慣的陽春面，只能面對“最少3兩”的18個大水餃。“麵包+可樂”是他的家常便飯。 “歡喜做，甘願受。”生活困難可以克服，事業拓展時不我待。大潤發華北區辦事處在濟成立後，培訓中心也設在濟南。“大潤發的原則是，所有人才全部由企業自主培育。唯此，他才能更快、更容易地融入企業文化中。” 致力於人才本土化，錢巨鈞著手建立企業內部階梯化快速人才培養計劃：營運總監—區域總經理—店總—經(副)理—課長—員工，施行隔層實戰培訓機制，即營運總監培訓店總，區域總經理培訓經副理，店總培訓課長，經副理培訓員工，既居高臨下，又可監督檢驗下級的工作實績。7年來，大潤發華北區共開培訓班27期，每期經理級4至6個月，課長級3至5個月，培訓期間全封閉，薪水、福利一分不少。但山東人保守的“戀鄉情結”卻讓他頭疼：經過培訓的所有本土幹部，竟無一人願意到外地就職！ “一切都變了，似乎是一夜之間。”這是錢巨鈞對濟南城市面貌的讚美。“當年花園路晚上7點半以後基本不見人，市中心9點以後也難尋人氣。現在，城市繁榮了，時尚了，進步得實在，發展得迅速！” 更讓他欣慰的，是大潤發幹部員工思想的變遷。“歡喜做，甘願受”的工作理念深入人心，培訓班畢業的學員開始走出濟南，走出山東，走向東北，走向廣東。目前，中國大陸大潤發門店管理層中，台灣人任店總的不足1/3，本土化人才在各地生根茁壯，健康成長。 管理就是堅持 梯級人才培訓並非大潤發管理體系的“一招鮮”。透過愈發濃烈的商戰硝煙，你會驚奇地發現，大潤發的經管人員中沒有一名是從外店挖角而來，具有同類企業背景和從業經驗的中層幹部為零。這在省城所有知名的中外零售企業中，絕無僅有。 為什麼？錢巨鈞的答案是：堅持。 正道要堅守，正理要堅持。這是錢巨鈞的信念。大潤發每期培訓班的開訓、結訓儀式，他一定到場，開場白也一定是兩句話：這裡絕對是你值得加入的大家庭，這一次絕對是你值得忘掉和放下從前的一切重新開始的機會！ 大潤發濟南總部的公告欄裏，《新進同仁介紹》引人注目，欄板下方的一行字讓人倍感溫馨：歡迎加入大潤發健康快樂團隊！ 錢巨鈞是典型的職業經理人，他在聯合利華、雀巢這樣的全球知名公司中有過多年“業務總經理”的履歷。談及中外企業供職的感受，他直言：外資企業待遇高，但陣亡率更高，你要他的錢，他要你的命；大潤發的待遇不是行業裏最高的，但一定是中等偏上；大潤發的員工流動率不高，升遷率卻很高。靠什麼凝聚？企業文化！ 公平清楚，以身作則，數字為綱，績效為紀。這16個字是大潤發管理者的遵循。而大潤發的企業文化架構是建立在“兄弟姐妹一家人”的理念之上的。“只有在具體的工作安排、任務落實上體現上下級的管理，除此之外，不論上班時、下班後，我們所有人都是兄弟姐妹關係。企業管理重在管人，大潤發要讓每個人都在充滿親情的氛圍裏享受工作，得到尊重，看到未來。” 在向員工灌輸企業文化時，錢巨鈞強調最多的兩個字就是“堅持”。大潤發的服務理念是：歡迎、微笑、協助、謝謝。“企業服務理念絕不是懸挂于廳堂、記錄于書本的口號，而是要真真切切銘刻在腦袋裏，點點滴滴落實到行動中。大潤發要做的每一件事，執行者必須非常堅持地做好，管理者必須十分堅持地追蹤管理好！” 做好比做大做強更重要 走進錢巨鈞辦公室，寫著“種德修福”的大字橫幅迎面高懸。討教四字意涵，他沒有正面回答，而是端出了他的“杯子理論”：一個人在出生時，很多因素先天註定，這就像一隻只杯子，大小不一，但裏面都要裝三樣東西：財富、健康、智慧。如果只裝一種，其他兩樣就會跑掉，有人賺了很多錢，但他卻失去了健康和智慧，正所謂水滿則溢。但是杯子是可以放大的，堅守道德，多行善事，杯子就會脹大，福氣也就隨之增加。 秉承“潤澤社會，泰安民生，以人為本，以客為尊”的經營理念，台灣潤泰集團從1989年開始在全國25所大學設立了光華獎學金，捐贈設立了包括北京大學光華管理學院在內的多所高等教育機構，祖籍山東的集團總裁尹衍樑先生目前在大陸教育、衛生、科技方面的捐款已超過8億元人民幣。2005年，大潤發在大陸的總營業額突破157億元人民幣，穩居中國大陸連鎖業十強。 “我們從不爭論先做大還是先做強，我們只專注做好：銷售‘好商品’、選擇‘好地點’、配置‘好設備’、培養‘好員工’、提供‘好服務’。因為，做好比做大做強更重要！” 為了做好，錢巨鈞幾乎走遍山東每一座城市，實地調查，選址定位，每地不少於5次。除了濟南的門店，大潤發先後入駐青島、煙臺、臨沂。2006年，濟南大潤發營業收入增長20%，實現稅收3400萬元。 為了做好，他們用心經營，細化管理，人事、採購、營運，每一個環節都精管到位，後方的所有工作都在支援前方的團隊。濟南大潤發的4000多名員工深知：日曆上紅色的休息日、節假日，就意味著自己要付出更多的努力，服務更多的人。 “我們的專業市場調查顯示，20%的超市消費者關注商品價格是否便宜，20%關注店址交通是否便利，而60%的人看重的是他是否受到尊重。零售業就是做細節，細節管理目標就是贏得消費者的認同，讓購物者得到尊重。大潤發店也許不是當地營業額最高的，但它一定是口碑最好的！” 錢巨鈞座椅對面左上方的拐角墻面上，貼著兩個大字：佈局。在忙碌的事務中稍有閒暇，他都會靜靜地注視著這兩個字，陷入沉思…… “做為經營者，絕不能局限于既得，滿足於當前，必須把眼光放遠，思考如何長期取勝，想方設法謀勢佈局——拓展新店，創造客源，優化服務，發展壯大。” 身居大潤發大陸地區發展部總經理的高位，錢巨鈞坦言“不敢懈怠”。他的辦公室四壁挂滿我國各區域地圖，案頭資料裏，無一例外地都有一張當地地圖冊：山東、山西、河北、河南、北京、天津、內蒙古…… 目前，大潤發在大陸共劃分了華東、華北、東北、華南、華中五個區域。“從全球範圍看，其中每一個區域的面積，都相當於歐洲一個國家或幾個國家。”為了便於管理，他們在每個區域都分別設立區總部，每一個區域都是一個利潤中心，每個區域都設立一個採購中心，這正是大潤發有別於外資巨頭之處。“我們是中國人，我們更了解中國。”錢巨鈞說。(濟南日報 記者 張雲強)
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