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荊州市醫療團訪台交流紀實
2013-06-26 14:22:47 華夏經緯網

  荊州市中心醫院

  2013年4月22日,荊州市中心醫院黨委書記李雲文帶領院高級管理人才一行8人,赴臺進行了交流與考察活動。在臺期間,參訪了台北市長庚紀念醫院和苗栗縣為恭紀念醫院。參訪團深入兩家醫院門診、病房實地進行參觀,醫院安排專門管理人員介紹了台灣全民健保制度、醫院評鑒制度及醫院品質管理、醫療服務管理、財務管理、人事薪酬管理、醫院文化建設等。李雲文書記還在苗栗為恭紀念醫院做了一場精彩的學術報告。

  一、台灣醫療基本情況

  台灣位於祖國大陸架的東南緣,總人口約2300萬人,全民健保普及率98—99%,約34,000 名醫師(不含中醫及牙醫),515 家醫院(其中公立醫院80家,財團法人醫院112家,私立醫院323家);共有床位129548張(其中公立醫院23624張,佔18.24%;財團法人醫院46430張,佔35.84%;私立醫院38845張,佔29.99%;其他20649張,佔15.93%);約19000 家基層診所;平均每人每年門診就診15次。

  二、參訪醫院概況

  (一)長庚紀念醫院

  長庚醫療體系始創于1976年12月,在逐步壯大過程中,先後成立台北、林口、基隆、高雄、桃園、嘉義、雲林等院區。參訪團參觀的林口長庚醫院成立於1978年12月,佔地面積45000坪(1坪合3.3平方米),現有員工約8600名,開放床位近3900張,年門診量320萬人次(其中急診24萬人次),年出院量12.6萬人次,是台灣地區規模最大的醫院。

  長庚醫院除規模大、設備新、切合普通民眾需求以及出色的學術研究能力之外,還實行效率管理機制,建立了一套精密的資訊系統。比如,在長庚醫院患者就診採取預約掛號制,掛號單會具體到某一天幾點幾分,緩解患者排隊等候時的混亂情況。患者看病結束後到藥房取藥,時間不超過7分鐘。

  長庚醫院將年盈利的6%用於醫學研究。在臨床服務上,只要有新技術,長庚醫院都會派人出去學習,學成後在最短時間內進行推廣。在薪資考核方面,將醫生創造的收入按照臨床貢獻、教研、科研3部分進行重新分配,比例根據不同崗位進行調整。

  (二)為恭紀念醫院

  為恭紀念醫院創立於1984年,先期為“礦工醫院頭份分院”,而後給予回饋社會的理念,于1994年7月將醫院資產捐贈社會,更名為“財團法人為恭紀念醫院”,目前醫院總床位1177張,擁有員工1000余名,年門診約50萬人次,是竹苗地區規模最大的醫院。

  2012年5月,荊州市委書記李新華帶隊赴台灣參加“2012台灣湖北(武漢)周”活動時,就曾到為恭紀念醫院參訪,簽訂了合作協議,荊州中心醫院與為恭紀念醫院建立了友好合作關係,雙方就人員互訪,互派管理及專業技術人員研修學習,醫院資訊化建設、臨床教學、護理人員培訓、學術研討、遠程會診、醫院新業務、新技術的臨床應用等方面開展廣泛交流與合作。2012年6月,為恭紀念醫院院長黃東波、院董事會執行長林修禾 、院行政副院長王雪月一行對荊州中心醫院進行了回訪。

  三、台灣全民健保體制

  (一)全民健保基本情況

  台灣民眾實行全民健保制度,健保普及率98-99%。健保由政府及個人投資,實施基本疾病保險。台灣醫院目前有三大體系,即私立醫院體系、公立醫院體系、軍方醫院體系。台灣居民參加健康保險率很高(未參加健保的1%為不在台灣居住的人員),不論是城鎮還是鄉村,居民只要有勞動力的都必須參保,兒童由父母代保,台灣當局對此採取強制措施。參保人員根據工薪多少按比例進行投保,全民健保費由被保險人、投保單位及政府共同承擔。 

  (二)醫療給付制度

  台灣的醫療制度一直受日本影響,自1995年3月1日實施“全民健保”制度以來,大多傚法日本的“國民皆保險”制度,後期雖多參考美國、加拿大的經驗,但在本質上仍有許多日本模式的痕跡。台灣在醫療健康保險的醫療給付上,也實行“按量計酬”的方式,導致醫生誘導和過度服務,健保支出逐年增加,加上台灣經濟的下滑,健保財源吃緊,“健保局”幾度面臨破產的財務困境。面對醫療費用上漲的壓力,健保當局開始進行一系列支付制度改革,其中一項措施就是全面實施總額預算制度。 

  總額預算支付制度(global budgets or expenditure limits)是指對部分醫療服務的費用實施上限控制,醫療保險機構(付費者)與醫療提供者,就特定範圍的醫療服務、牙醫門診、中醫門診或住院服務等,預先以協商方式,確定未來一段時間(通常為一年)內健康保險醫療服務總支出(預算總額),以酬付該服務部門在該期間內所提供的醫療服務費用,以確保健康保險維持財務收支平衡。

  參訪團在與台灣同行交流發現,雖然醫院對總額預算制度的實施有諸多不滿,但是其促使醫院注重醫療服務品質和效率的機制應該是可取的。由於總額預算,自主管理機制的作用,醫院面臨經營管理財務上的巨大壓力,醫院只有不斷提升技術水準和服務品質,注重人性化服務,才能吸引更多的患者;只有努力縮短平均住院日數,嚴格管控醫院感染,才能提升醫療工作效率;只有時時處處精打細算,千方百計降低成本,才能獲得更大的效益。

  長庚紀念醫院為了盡可能地提升經營績效,70%的科室獨立經營,科主任對本科室的經營盈虧負責,科室績效與其酬勞掛鉤。為了避免由於科室特點導致人為的分配不公,該院規定,對於本身效益不可能高的科室(如精神科)和收益較高的科室(如檢驗科)則實行醫院根據總體經營效益確定薪酬的做法。 

  (三)台灣的醫院評鑒

  醫院評鑒分為四個類別,即醫學中心、區域中心、地區醫院和診所。醫學中心的等級最高,同時又是教學醫院,具有醫療、教學和科研任務。區域醫院與大陸的市級醫院規模和等級相近,地區醫院與大陸的縣級醫院規模和等級相近。台灣的診所,有個體診所的類別,也有類似小型醫院的類別,相當於鄉鎮衛生院。台灣當局定期對醫院進行評鑒,而且評鑒標準和內容也不斷充實、更新,只有通過評鑒的醫院才可以接受參保患者就診。對醫院的評鑒內容主要是財務、顧客、流通和成長四個方面,並且提出以病人為中心的管理模式,評鑒的核心主要是經營效益和患者的滿意度。

  四、此次考察中的感觸、收穫及體會

  考察歸來,兩家醫院溫馨的就醫環境,和諧的醫患關係,融洽和睦的同志關係,細節上的完美管理均給參訪團留下了難忘的記憶,有許多好的做法值得我們學習借鑒。

  (一)重視醫院管理

  兩家醫院均非常重視醫院管理專門人才的教育和培養,相當一部分醫院管理者受過管理學科的專門訓練。醫院管理人員隊伍相對較多,所負責的職能較細緻,如財務管理隊伍、質控管理隊伍、服務管理隊伍、後勤管理隊伍、社會管理隊伍、科教管理隊伍、培訓隊伍等。各自按自己的分工,依據衛生署及醫院的規定完成工作,其主要的優勢在於他們在管理過程中,能及時發現自己醫院運轉過程中的偏差,經過月度、季度、年度分析,找出偏差的原因,及時糾正,並不斷完善,關鍵是均能把制度落實到位 。

  (二)注重運營績效

  財團法人醫院儘管屬於非營利性醫療機構,其為了保證自身的生存和發展,也必須注重經營,努力通過正當的途徑和手段增加收益,降低成本。在與參觀考察的兩所財團法人醫院的管理人員交流過程中,強烈感受到他們在經營上的壓力。兩所醫院都在發展全民健保不予給付的自費服務項目,比如開展美容服務,月子中心服務等,通過開設條件優越的單人、雙人VIP病房賺取房費差額等以獲得更多的收入。

  在與長庚紀念醫院的管理人員座談時,他們就反復強調雖然我們是非營利的醫療機構,但是在經營上必須精打細算,不以盈利為目的,但是一定要賺錢。只有賺到錢,並且最大限度地降低成本以取得盈利才能來保證事業的永續發展。為恭紀念醫院黃東波院長詼諧稱現在台灣醫院是“血汗工廠”,各種壓力促使醫院必須精打細算,最大限度降低成本。

  (三)注重文化氛圍

  台灣醫院力求打破醫院在民眾中慣有的陰沉、昏暗、瀰漫藥水味的刻板印象,改變民眾認為醫院是個不好的地方、非不得已決不去的想法,開始把醫院變成“超市”和“藝術館”,並與社區民眾互動,融入社區文化,回饋社區。考察團所參訪的兩家醫院都各具鮮明的特色。各醫院有一些共同的特點是,突出人文關懷,把候診區和展示區變成藝術空間,讓病人來醫院除了就診之外,也能通過欣賞人文藝術而緩解病痛的感受,降低等候中的不安與焦躁。

  在人文藝術與醫療服務結合上,醫院特別注重一些細微之處。例如:考慮到患者在院內其他位置參觀時可能錯過就診的叫號,而在就診區外設置了叫號燈裝置,病人即使位於就診區外也可以從容地觀賞作品而不至於錯過就診;為避免患者因迷失方向而造成就醫不便,標明就診路線導引尋找路徑與空間位置等等。醫院功能分區的區分標識大多采用主調色彩和多種清晰路標相結合,除了平面圖和指示牌以外,還在走廊地面標識路徑而且這些標識十分詳細和人性化。長庚紀念醫院還引進社會有品牌的餐飲、快餐、便利店、鮮花店、超市等為為病人和家屬提供週全、方便的生活服務。

  而最值得一提的是醫院的志工。他(她)們大都上了年紀,做一天志工不要報酬,醫院提供100台幣車馬費,每週固定1∼2個半天來醫院行使導醫、問訊、測量血壓(機器自動測量)等工作,穿著統一的標有“某某醫院志工”字樣的背心,流動服務,熱情週到。

  本次交流考察時間雖然不長,參觀醫院也因為時間的關係無法深入,但是由於海峽兩岸同文同宗,具有相同的文化背景,醫療形態大致相近,交流互動便利,所以,收穫還是很大的。台灣醫院管理方面有諸多經驗,值得我們學習和汲取,他們在“全民健保”制度的完善和新的醫療制度轉型期間醫院經營管理方面遇到的問題也值得我們認真研究,加以借鑒。另外,友好醫院週到的安排和熱情的接待,他們對祖國大陸醫療體系建設的關注和醫院經營狀況的了解也使我們感觸頗深。 

   
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