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本報記者 丘慧慧 深圳報道
從深圳市區驅車經梅林二線關直達富士康科技園所在的龍華區，只需不過20分鐘，但是經過路況繁複的龍華街道，找到富士康卻花了大約半小時。
途中向任何一個打工仔、小攤販、搬運工模樣的人問路，都能準確指出富士康的方向，其間隨時會有穿著“富士康科技”標識制服的人跳出來，問你“去富士康哪個門？直走是西門，南門還要拐右。”
是的，這裡就是富士康科技集團，全球最大的代工巨頭，中國大陸出口冠軍。從1988年10月在這個還是荒蕪之地打下第一個樁開始，它已經不僅僅是作為一個代工企業的存在。在深圳，它是一個地標，是一個集聚了幾十萬人工作和生活的城中城，也是許多城市招商隊伍排隊叩門的首選之地。
現在，這個年產值450億美金的全球代工巨頭，正加速了它向中國大陸其他城市的遷徙——龍華鎮的命運，會複製到更多中國沿海，乃至內陸城市中嗎？
富士康的勞工門事件沒有影響它從這裡出發，如今他已經在全國十三個城市佈局。就業、稅收、GDP，以至一個城市的招商環境，它每到一處，即會掀起相關聯想。
本報記者兵分四路，通過對廣東、浙江、江蘇、湖北等富士康佈局之地進行調查，也從中獨家獲得了每一個城市的招商秘笈：他們甚至為了探知富士康哪怕一點的投資新動向，即不惜花費人力財力，進行反復遊說。
2008年4月，一向低調的富士康科技集團接受了本報記者專訪。由其負責經營的核心管理層富士康商務長李金明向本報記者首次解密這個代工巨頭的轉型和城市遷徙口令。
轉型與遷移
《21世紀》：你能不能描述一下，富士康深圳總部園區轉型後，在未來將呈現一個什麼樣的形態，比如什麼時間，到達何種生產、研發、人員規模的比例？
李金明：這很難定性地把時間表排出來。我們希望3-5年內能夠做起來，達到我們的期望，比如說這個園區現在是20多萬人，我們希望它的人數未來最多是在10-15萬之間。
《21世紀》：深圳是富士康進駐中國的第一站，目前仍然是富士康在大陸的總部所在地。未來它轉型的思路是什麼？
李金明：從李鴻忠到深圳出任書記開始，他一直在講深圳土地等資源的“四個難以為繼”(土地、能源、環境、人口的難以為繼)，我們集團在深圳這邊的發展，怎麼樣跟市裏面大的形勢統一起來？這就得進行職能轉換，廠房可能都會有部分拆掉，生產轉移到其他地區。將來這邊定位可能會做不少的研發，加以小量生產。
《21世紀》：富士康在大陸有60多萬員工，其中約一半在深圳，加上廠房、設備，總的盤子很大，要讓這麼龐大的機體進行轉型和遷移，是否存在難度？
李金明：需要一些時間的。我們要搬去哪個地方？第一，要先跟客戶談，客戶也怕，我們客戶說你搬到那個地方去以後，會把我搞死，你不要去，他必須要看當地整體的配套環境這些東西，在和客戶取得一些共識之後才能一步步搬過去建起來；第二，這中間怎麼樣把這些管理骨幹、技術骨幹有序地逐步地遷移？也是個問題。在這些搬遷中，煙臺就做得很大了。
《21世紀》：以煙臺為例的話，富士康遷移主要是考慮哪些客戶及產品？
李金明：主要是日韓客戶的產品，它那邊離南韓、日本很近，有地緣優勢。我們投資每個地方的時候都會考慮，我去那邊做什麼，那些地方有些什麼優勢。
《21世紀》：富士康在大陸選擇新的落點遷移的時候，主要考慮哪些因素？
李金明：生產要素。人力成本需要考慮，沒錯，但這都還不是最重要的。人力的話在內陸更便宜，但其他的產業鏈沒形成，其他成本遠遠高過人力成本。所以首先要考慮到那邊的整體環境，交通、人力的素質，生產資源等。
《21世紀》：土地、財稅方面的優惠，也一直是一些城市招商引資的一個法寶。富士康在這些方面是如何考慮優惠政策？
李金明：多多少少會考慮，說實話，像國內這些大型企業，當地政府在政策允許的範圍內都願意給予最大的政策上面的支援，這是很自然的，比如華為、中興，對我們也一樣。但是給你土地但沒有產出，沒有意義。
遷移路徑：從沿海到內陸
《21世紀》：我所知道的富士康在大陸有13個基地，除了華南的深圳外，還有華東、華北、東北，以及內陸，能否介紹一下富士康在各地產業佈局的整體思路？
李金明：長三角基本上是已經成了一個非常大的攜帶型電腦的產業帶，所以在長三角那邊，會考慮跟這個產業相關的佈局，包括最終成品組裝，或者說它更前端的元器件的製造，包括最近報紙上已經登出來的浙江嘉興也有建廠，大致上也是圍繞這個產業，做電腦相關的顯示部件。
環渤海灣主要重點還是在於跟手機、跟無線通訊這個終端相關的產業，比如煙臺，已經有5-6萬人；還有東北，老工業區，瀋陽、營口等，它有比較雄厚的機械工業為基礎，所以我們也希望在那邊看能不能發展出來一些與機械相關的產品；另外就是武漢、太原等內陸地區，將來主要針對大陸的內需市場。武漢目前大概有千把人左右，在前期籌備，太原已有大約3萬人。
《21世紀》：很多人不是很理解，富士康為何要到中部地區建廠，從交通、配套來看，這些地方條件都並不好，尤其是太原。
李金明：我們現在山西、武漢內陸是有兩個蠻大的點。我們會到那個地方投資，主要還是著眼于怎麼結合當地優勢。像山西，大家都知道的，山西是我們集團董事長郭先生的老家，他對老家的感情非常深厚，但做企業不能只說感情，不顧到那邊是不是能夠賺錢，不遵循經濟規律的話也不行。
山西有當地的優勢。我們過去做鎂合金，要買鎂錠，必須從歐洲進口，但實際上歐洲的很多的鎂原材料是從國內出口到那邊去的，弄成了鎂錠再進口，倒來倒去，增加了中間一切的成本。全世界的趨勢是誰有資源，誰就有相對優勢，比如現在石油、稻米、煤、鐵砂。我們董事長認為中國不應該以出賣資源這樣的方式來發展它的經濟，鎂的用途這麼廣泛，它品質輕、硬度高，在很多追求輕量化的所有設備上，比如手機、電腦、汽車都用得上，為什麼我們不好好把這個資源做全球整合？讓它的附加價值能夠提得更高？
第二就是武漢，武漢是中國的“光谷”，武漢在交通上是“九省通衢”，如果要進國內市場，它的輻射範圍蠻大，所以我們去那邊發展是以光為主的產業，比如攝像類的產品。它既然是中國光谷，去那裏發展這個產業是沒錯的，追求整個集團產業的發展跟國家產業政策高度統一，對集團好，對國家來說也挺好。
《21世紀》：但是從沿海城市搬到內陸，一個比較大的問題就是員工隊伍的充足供應。這麼大的員工隊伍怎麼建立起來？
李金明：是的，在沿海地區生活習慣的骨幹隊伍，你要讓他遷移過去，本身做思想準備工作就得有一個過程，所以原則上，我們會重點選苗子作為第一撥出去，再通過他們把這個骨幹隊伍在當地培養上來，培養上來後，有人接手了，他們再撤退。選苗子我們會首先找老家在那兒的，比如我們要去山西設廠，我們就會問“你有沒有意願回去？”，有的話就參與進來，當然也會去當地找。從開始到投產一段時間，一般從選苗子派他過去熟悉、培養，到這個工廠真正建園投產，需要一兩年。
《21世紀》：您剛才談到，富士康從深圳逐步遷移全國的過程實際上意味著，富士康未來會形成一個從研發，到生產的梯度轉移的產業分佈群，那麼會增加哪些研發環節呢？
李金明：研發基本上我們可以分成兩個步驟，一是屬於比較基礎性和前端的，這個東西不會過於分散，基礎研發會相對比較集中在台灣、美國，深圳、日本也有一些；產品開發的部分必須要跟生產貼得很近，比如工業設計、模具設計，這個東西就會比較貼近生產的地方。
《21世紀》：據說深圳市政府有意願希望富士康增加一些在深圳的研發環節？
李金明：目前都有在進行中。深圳這邊的確是在轉型。現在很多地方政府在招商的時候也大都希望你來我這邊做研發，有時候這是比較不現實的，也很盲目的。
不是什麼地方都能做研發的，比如很簡單的一點，研發的工程師們，當地政府具不具備提供給他們好的生活條件、好的環境，你不具備這個，他不可能過來的。但是大家(地方政策)都希望你把最好的一塊留在我這裡，這不現實。應該有一個研發人員比較願意去的環境，這很重要，他待都待不下來，怎麼做研發？
代工王眼中的“內需市場”
《21世紀》：富士康目前已經是全球最大代工企業，也是每年中國的出口冠軍，但是您剛才談到對“內需市場”的關注。這與目前的佈局和遷移是否有關聯？
李金明：我們有幾個產業未來會著眼和專注于國內市場，我們要打自己的市場，不是做貼牌，是新的產業，跟我們目前客戶完全不衝突的產業。比如說LED的照明產業，另外環渤海灣的秦皇島，我們希望做一些環境工程的研發基地，比如節能減排、迴圈利用等。
這塊新產業是最近開始的。在我們來看，環境工程是可以變成一個非常大的產業。第一步，因為我們工業體系本身的基礎夠大，單單我們自己內部對環境工程的東西需求就很大，比如怎麼節能，怎麼減排，還有廢品回收，發展綠色之城、綠色工藝。我們自己能夠弄好了，我們就可以再往外發展，變成一個產業。
《21世紀》：這樣的產業試驗是不是因應未來富士康針對內需市場的開拓？
李金明：對。舉例來講，我們現在園區，以及工廠裏用的燈都是不一樣的，不是平常用的燈泡，都是我們自己做的LED燈，我們自己可以有很大的實驗戰場，來測試我們自己做的產品。
《21世紀》：但這樣聽起來，這些產業已經超出了“代工”業的範疇。這是富士康遷移和轉型的另外一層戰略含義？
李金明：當然是！現在新的這些產業，我們找了不少的環境工程的人士，從國外，主要是從台灣到美國去做得很好的一批人，他們有什麼好的想法，我們去把它弄出來，並提供一個實驗戰場，逐步往外推，希望成為富士康未來新的增長動力。
《21世紀》：這部分新興的、針對內需市場的產業與現有的巨大的代工產品線之間，未來會是一個什麼關係？富士康過往每年幾百億美金產值幾乎都出口，那麼未來的內需與出口之間，理想狀態下會是一種比例？
李金明：現在不好預估。因為既有的產業還是會繼續再擴，新興的這部分產業還在摸索。
《21世紀》：這涉及到一個大背景：富士康2004年就已經位居全球代工業第一的位子了，至今還在每年以驚人的速度增長；但是客觀地說，就全球市場而言，尤其是在美國經濟衰退的可能性影響下，富士康總有一天會很快觸到外部市場的極限。在這個背景下，拓展內需市場不失為明智之舉？
李金明：你講得完全對，我很認同。在既有的產業市場，你不可能一直擴張下去，必須要去找尋新的增長點。因為全世界太多的東西可以做，你把它切開了之後無非就是幾個東西：機械、電子、光學……這幾塊技術我們都有，在這個既有技術上，要麼是機電整合，要麼光機電整合，這些能力我們都形成了。像我們早期只做臺式機連接器開始，到後來做機殼，然後做整體的臺式機，做完這個之後我們一步步發展，再通訊類的、消費電子產品類的、做顯示的，一步步推進。
現在像我們郭董事長，他4月1日後日常的運作上面的事管得越來越少了，按他自己說是要退休了。但他是不可能完全退的，只是日常運作上面他不管了，他要做的是找一些新的、可以做的、對的事情，把對的事情找出來，我們負責把這些對的事情做對，這是我們的責任。
中國成本上升不是我們考慮的唯一問題
《21世紀》：大家都認為，富士康取勝的鎩手锏在於大規模、低成本，目前大的宏觀環境來看，人民幣升值，人力成本在上升，國家政策在收緊，包括新勞動法施行，以及兩稅合併，這對富士康的成本結構衝擊有多大？
李金明：我們一直談自己的優勢有五點：“速度、品質、工程服務、彈性、成本”。所謂的成本，在我們的五項裏面排得最後。其實我們成本的優勢一直來自於自己本身的配套完整、消除中間環節有垂直整合能力、大規模採購獲得的效益。大家對人工成本的理解有一個誤區，有沒有壓力，當然有——深圳的關外的最低工資標準，我們4月1日率先開始調整，我們現在要求最低工資是840元，以前是750元，人民幣又在升值，相對來說影響當然有，對我們也會造成壓力。但是，內地人力成本上升不是我們考慮的唯一問題。
我們並不怕國外的競爭者，放眼世界來看我們所具備的生產資源，從小範圍講，寮國、柬埔寨，那裏勞動力更低，但是它的盤子這麼淺這麼小，能提供給世界的東西是非常有限的；再全世界三大區塊你來看，美洲的墨西哥、巴西，那裏的勞動力成本肯定比國內高，再看印度，印度這幾年成本也上升很快的，很多跨國公司說把工廠建到那裏，那是政策選擇。再比如現在炒得很熱的越南，雖然我們在那邊也有三四千人，但是越南當地八千多萬人口，土地面積36萬平方公里，資源也很有限，它的資源利用到頂也就相當於一個廣東省，大家一窩蜂去，你可以想像得到，最終由資源緊缺所造成的成本的急速上升，應該會很快。
所以成本問題，你不能光看這兩三年，你要看往後五年、十年怎麼辦。
《21世紀》：你的意思是，即使在成本上升的今天，中國未來增長的空間和競爭力還很大？
李金明：國內有廣大的消費人口，而且有龐大的生產資源，這一點來說我認為放眼未來很長時間沒有問題。
富士康的城中城效應
《21世紀》：僅從深圳來看，20年的發展，富士康就像一個巨大的磁石，他把勞動力、供應商等都吸過來，也釋放出了很多東西，能否以深圳為例談談您所認識的，富士康對深圳共生、發展關係？
李金明：比起其他廠來說，我們自己配套的能力跟現實的狀況是比人家高，元部件、模具加工，到整機，垂直能力很強，但是我們還有不少是外包的。在產業的供應鏈看，分佈在東莞的供應商很多，我們不可能所有東西完全自己做，所有東西完全自己做，本身就承擔了這個產業的所有風險。比如包裝材料，我們一年需求量很大；還有運輸也是行業外包；另外就是一些輔助材料，如在生產過程當中所要用的鞋、手套，我們的需求量就大得不得了。
另外幾十萬員工在這邊居住所帶動的消費。富士康的人數要是降下來，我相信我們所在的這個深圳龍華區生態會完全改變，我們深圳園區的職能轉換的過程，也是龍華區脫胎換骨的過程，比如我們的基層員工降下去，周邊的一些生意會受到影響，深圳市的經濟數據短期也會有變化，但是高端技術員工未來會帶來新的東西，所以必須要忍受這個過程，這是有歷史經驗的。
《21世紀》：富士康在全國有60萬員工。在新勞動法頒布前後，富士康的員工福利也一直是外界關注的焦點。目前還有富士康福利分房一說，但僅對達到一定條件的員工開放？
李金明：有，對技術骨幹、管理骨幹，有免費配房的措施。但是僧多粥少，我們也沒辦法完全推行，那我們就量力而為。過去兩年我們就買了一千套房，有些已經交房了，有些還沒有。都是在附近跟我們認為比較好的開發商購買，一買就是200套，所以還有人說我們“炒房”。
《21世紀》：富士康到其他城市如何繼續推行這條分房的福利政策？
李金明：客觀說深圳現在土地緊缺，房價上升，要來執行這個比較困難。我們現在其他地方跟政府合作，去標地，拍下來，蓋好房子，限定一個成本價，賣給員工。先盡我們所能地先解決我們自己內部的問題，讓這些年輕人來這裡，他願意在這邊工作，提供一個好的環境給他。
《21世紀》：只賣給自己的員工嗎？現在土地、房價都在瘋漲，有否部分拿出來作為地產投資？
李金明：不會。但我們現在也是兩難，原則上我們只賣給自己員工，有一部分規定一個服務年限、達到一個條件後，免費給員工，另外有一部分，我們現在在考慮是不是沒有達到免費配房標準的，我們是否按成本價賣給他？這樣加起來，我們希望在整個小區建設起來的時候，達到一半住戶是我們的員工，另一半賣給公司以外人員，因為我們富士康的政策是我們不要自己關起門來，我們要融入社會，所以對外的是一半。這個政策還在研究當中，沒有開始實施。就是考慮另一半怎麼處理。
來源：21世紀經濟報道
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