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康師傅Vs統一:師徒只是一瞬間(三)

2004年04月23日13:14
華夏經緯網

 

  雙方合作失之交臂,這場商戰還要繼續下去。

  為什麼同樣經歷多元化陷阱,康師傅卻能逃過劫難?

  為什麼同樣經歷價格混戰、資金短缺、人才匱乏、配套不齊備,康師傅卻能愈摧愈堅?

  從“機會財”到“管理財”

  許多輝煌的企業,乍放而謝。康師傅幸運的背後是從未放鬆過對產品、對管理的要求,優質的產品、綿密的通路,加上紮實的管理,這些保證了康師傅持續發展。經過風雨的康師傅比以前更重視內功的修煉。

  產品戰、價格戰、價值戰

  現代行銷之父科特勒曾指出:市場和行銷領域正在發生一場巨大的變革:由以前的產品導向戰略轉化為現在的顧客導向戰略。顧客們總是不斷地轉向那些能提供更高價值的供應商。

  康師傅最初做方便麵完全是產品導向,以後進入糕餅市場打的是價格戰,而以茶飲料搶佔飲品市場時,康師傅更多注重產品價值的挖掘。康師傅的變化是企業面對不斷成熟市場的必然選擇。

  康師傅新聞發言人滕鴻年給《當代經理人》分析:方便麵是以口味為主的產品,吃一段時間會膩,消費者總是在轉換口味,如果你的產品不是這個口味中最好的,他就換品牌。在台灣,人們吃海鮮味選統一,排骨味就選“味味”,幹吃麵吃王子面。鋻於此,康師傅發展出很多副品牌,如面霸120、福滿多、小虎隊等多種口味的產品。

  飲料則是多賣點產品。消費者沒有可口可樂,百事可樂也行,當他口渴的時候,有其他品牌的飲料也會接受。因此鋪貨選在每一個消費者可能口渴的地方就很重要,飲料要求賣點一定要多。但同樣是飲料,消費者為什麼要選擇你而不選擇他呢?理由常常是非理性的,這就需要賦予產品更多價值。

  “康師傅”將方便麵打出的品牌成功移植到茶飲料上。自19964月在杭州頂津啟動茶飲料生產,茶飲料銷售額節節攀升。根據AC尼爾森的調查統計,康師傅佔中國茶飲料市場份額的50%,而其競爭對手:統一、娃哈哈、旭日升緊追不放。

  在品牌推廣方面,茶飲料一向熱鬧非凡。眾多茶飲料廣告紛紛請來當紅明星助陣。統一以“尋找新的閃亮之星”將眾多華納藝人納入旗下;周星馳用經典臺詞詮釋娃哈哈茶飲;羽泉將旭日升冷酷到底。康師傅比起對手有更多花樣:冰紅茶是任賢齊的夏日最愛,而康師傅綠茶與蘇有朋笑迎“綠茶女主角”,通過電視、報紙、網路等媒體的烘托,與消費者互動。營造新的茶飲料觀念,不是真正解渴,而是喝一種感覺:喝綠茶好象和蘇有朋談戀愛,喝紅茶好象和任賢齊唱歌。

  進入2002年,康師傅茶飲料及時擴大了生產規模,飲料生產線一下從十一條擴充到二十五條。業內人士分析,康師傅此舉是不給新競爭者留下進入機會。同時生產規模的擴大,將進一步降低成本,提高產品的競爭實力。

  今夏,頂新又從味全引入每日C系列,在上海地區銷售,造成當地消費流行,市場佔有率達90%。成功勢頭更向全國推廣。

 統一仍然是康師傅擴張最強大的阻擊手。統一茶飲料並不比康師傅遜色多少,廣告攻勢也是一浪高過一浪。其鮮橙市場表現不俗,在同類飲料中市場份額佔據第一位置。今年康師傅請來清新靚麗的梁礸X擔任鮮每日c形象代言人,意欲搶奪第一寶座。今年統一中國計劃將六條生產線增加到十二條,進一步擴大生產規模。以搶佔更多市場份額。

  通路精耕市場

  在中國市場,企業有了通路就有了市場。

  通過多年深耕,康師傅的通路建設頗有心得。人稱康師傅的通路可以上山下鄉,無論在大城市的大商場,還是偏僻的鄉村都能買到康師傅。滕鴻年自豪地介紹,康師傅只要有新產品,兩周內就能擺在全國消費者面前。

  1998年康師傅更推出通路精耕,擴大通路規模,降低通路成本。

  雖然在中國市場僅僅十年,康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數次調整。康師傅的通路建設有三個階段。第一階段是1992-1995年,當時以國營的批發部門為主;第二階段是1994-1998年,以個體經銷商為主;1998年至今是現代通路階段,也就是超市、大賣場等。

  第一階段的國營單位是坐銷、坐批。由於康師傅很好賣,坐在辦公室接幾個電話,生意就可以做成。而個體戶則完全不同,他們很有熱情,能吃苦。每天會計算:我今天賺了多少錢,哪個產品我賣得最好,明天要不要進貨,競爭對手的哪一個產品會打擊我的哪個鄉鎮的通路,我需不需要做一些調整。康師傅非常注意對這些經銷商的選擇和培養。

  康師傅選擇經銷商,第一看資金實力;第二看地方關係,經銷商要了解當地政策;三看業務能力,經銷商有多少車子,有多少業務人員。康師傅有一張詳細表

  格進行評估,在每個地區挑選三家評分條件最好的經銷商,再由主管遴選一家當地的經銷商。確定下來的經銷商與康師傅有一個協議,在一個地區,雙方你是我的唯一,我是你的唯一。康師傅不會讓其他區域竄貨進來。經銷商也不能賣其他品牌的產品。同時,康師傅對經銷商給予推廣和廣告上的支援。

  現在康師傅面、餅、水共有6500家經銷商,康師傅上山下鄉的通路就是這樣建立起來。

  目前,康師傅通路中傳統經銷商貢獻75%銷售額,現代通路(超市、大賣場)貢獻25%銷售額。魏應交指出,以後現代通路的比重會增加。隨著人們生活節奏的加快,越來越多的人選擇集中購物,現代通路是未來發展趨勢。大超市、大賣場改變了消費形態,也改變了產品的包裝形態,康師傅投放市場5個小包的大包裝就是迎合這種變化。大賣場大量的客流量保證銷售量,從而形成穩定的利潤。因此康師傅會緊緊抓住現代通路這個環節。

  現代通路行銷有許多新的特點。滕鴻年在通路方面有許多具體感受。他說:“大賣場給你一個貨架,它會考慮你能為它賺多少錢,給你三個月的考察期。如果沒有賺錢,就會請你出去。當然好的產品它也會主動找到你。康師傅是方便麵的第一品牌,如果在大賣場找不到,會令消費者失望。大賣場是未來的主流,康師傅會投入更多關注和支援。”

  針對市場通路的變化,康師傅認為有必要對原有通路進行改造。

  經銷商方面,康師傅大刀闊斧地換掉了一千多個大經銷商,直接面對五十五萬個零售點。

  如何管理好這麼多的零售點?如何為經銷商提供更到位的服務?如何及時、有效地了解銷售情況?

  康師傅首先要求業務人員深入市場,拜訪經銷商和零售店,了解他們的需求和銷售情況。這對於業務員來說,無異於一場革命。以前康師傅的業務員坐在辦公室堙A生意就來了。現在康師傅把每一個大區域劃分為幾個小區域,每一個區域由業務員負責,要求每一個業務員每天拜訪80個零售點。了解他們的銷售情況、需求狀況,並及時對他們的要求作出反饋。

  今年康師傅成功實施SAPERP系統,各公司的總經理在自己辦公室媕H時都能從電腦婼掍X康師傅任意一個營業所的銷售情況,每一個產品的銷售數量、回收帳款情況等等。ERP系統的實施減少了資訊溝通環節,也提高了決策的效率。

  現代通路方面,康師傅把最基本的行銷知識教給業務員。當業務員來到家樂福、京客隆這樣的現代超市時,如果康師傅在這裡的陳列空間只佔30%,業務員就會要求更多的陳列架。他們會告訴超市,報紙上都登了康師傅是方便麵第一品牌,市場佔有率達50%,如果你增加到50%,你能賺取更大利潤。這還不夠,他們常常會爭取超過50%的陳列空間。

  業務人員同時應該知道最好的關注線在哪。是爭取轉角,還是建立專架?如何爭取黃金陳列線?如果新產品放在一起,顏色如何搭配?百事可樂、可口可樂在這方面做得非常好,康師傅會拍很多陳列的照片,給業務員學習。

  通路精耕以後,康師傅在十大城市有22個生產基地,6000個城市有代理商,311處營業所,139個發貨倉庫,33454個直營零售商,15.9萬個直營批發商,再加上55萬個零售點。100萬元的成本,經營康師傅,一個月的週轉率為15次,難怪都說康師傅贏就贏在通路上。

  培訓與人才

  企業的成敗往往在於人的智慧的比拼。

  到大陸發展初期,康師傅多是從台灣引入高層幹部。目前,在大陸的台灣幹部有170位,其中60位帶家屬長住在大陸,小孩在這裡讀書。在台灣幹部眼堙A大陸這個市場太大。大陸人口是台灣的60倍,按人均消費算,市場應該是台灣的60倍。

  滕鴻年的感受代表了很多台灣幹部的想法,他說:“我們剛到大陸感到有物質的差異和匱乏,但大陸是一個有趣的、跳躍性的市場。我剛到北京時,每天上下班從白石橋的友誼賓館到京廣大廈,在北三環到東三環這條路上,會有最豪華的賓士500,也有拉著石頭的馬車。我們家的電視從19寸黑白到21寸彩色,用了整整十年,而在大陸許多人幾年就換成了25寸彩電,這樣快速發展的市場不需要20年、30年漫長等待,能讓有事業抱負的人好好揮灑。我們當年來大陸,很多人不理解。現在許多台灣人願意到大陸工作,而每5個人中只有一個人能得到工作機會。”

  康師傅一路順風走來,企業不斷變大,作為其中一員,當然會有更多成就感。滕鴻年說,當年他做康萊蛋酥卷時,每月銷售額是240萬元,到了廣州頂益每月銷售額達到1個億,在康師傅,明天總是比今天更好,這樣的願景會激勵員工不斷往前走。

  同時,完善的評價體系給予每個員工平等晉陞的機會,這點變得越來越重要。現在康師傅的廠長50%來自於大陸同仁,營業部的主管70%來自大陸同仁,財務主管達到50%。未來康師傅會進一步本土化。每位新員工都從最基礎的職員做起,每半年考核一次,每六個月有一次晉陞的機會。無論是研究生,還是大學生,都要經過這個流程。

  康師傅對人才的要求是“勤、廉、能”。勤,即要求員工非常投入的工作,所謂勤能補拙,“一勤天下無難事”,康師傅能有今天是靠勤奮和努力幹出來的。直到現在,康師傅的幾個老闆還是每週工作七天,他們的觀念堙A市場不會休息,要勝出對手,就必須比對手付出更多。廉,要求員工一定廉潔奉公,有的員工經手的現金是薪水的好幾倍,做不到這一點,企業就會防不勝防。能,則是員工要具有完成工作的專業技能。一位優秀的員工,”勤、廉、能“三者缺一不可,但廉是核心。說到這一點,滕鴻年深有感觸。通路精耕時,康師傅要求業務員每天拜訪80家零售點。有的人回來說一天只能拜訪40個點,有的回來很高興說今天拜訪了100個點。後來經過調查和模擬演示,發現根本不可能拜訪100個點。於是教育業務員一定要做到誠信,不要欺騙公司,也不要欺騙客戶。這樣才能反映市場真實的情況,做出正確的決策。

  很多企業都抱怨沒有合適的人才,康師傅的辦法是自己培訓員工。在康師傅有平行培訓和垂直培訓兩種,平行培訓主要是提供專業技能培訓,提高業務能力;垂直培訓則提供晉陞培訓,如一般職員要晉陞為科長,就需要教給他一些管理技能。康師傅最初的培訓是從改變員工習慣和觀念開始的。

  以前,有的員工離職三天還回公司拿資料,說工作一年很多資料是他做的。台灣來的管理者不能理解,員工離職唯一能帶走的是腦袋堛漯F西,不能帶走只字片語,帶走是違法的。還有一次,康師傅送還珠格格卡作為方便麵促銷贈品,很多員工會留一套,他們不認為這是一種錯誤行為,他會說我家女兒喜歡。康師傅通過培訓、溝通、懲罰,從細節上去規範,使大家能夠認識一個共同的職業價值標準。

  如果週六、週日到康師傅,這裡沒有休息,許多幹部、員工都在培訓中心接受各種培訓。這個教育培訓中心是康師傅在資金最困難的時候投資8000萬元建成的。近兩年,康師傅以25%以上的速度增長,就是在最低潮時重視培訓,令管理技術得到提升的結果。

  頂新、統一,誰是最後贏家?

  台灣《遠見》雜誌在採訪康師傅之後,曾以“康師傅要讓統一等三年”作結,國內一家媒體轉載時乾脆以此作為標題。雖然頂新、統一雙方言語始終低調,但在市場中明爭暗鬥多年,火藥味十足。外界自然對這場爭戰關注熱情不減。到底誰會成為中國大陸最後的食品老大呢?我們不妨來比較一下雙方目前的經營情況。

  頂新集團目前在大陸投資15億美元。旗下康師傅有2.3萬人,主要經營食品、流通、及連鎖店三大領域,分別由魏家四兄弟管理,老大魏應州負責大陸方便麵、飲料、乳品市場;老二魏應交主攻樂購量販店、松青超市、丸久超市等;老四魏應行負責德克士速食連鎖店、百腦匯電腦賣場、拉麵連鎖店;老三魏應充則主管台灣味全,作為頂新回銷台灣的接應。

  統一集團大陸投資約30億美元,其中方便麵、飲料、食糧等食品相關行業投資13億元,由統一中國公司主管相關業務,員工約1.2萬人,領軍人物為從台灣統一退休的62歲的副董事長顏博明擔當。其他如星巴克咖啡、家樂福量販店、貿易、電池等都以外資合作夥伴為主。

  從雙方領導人來看,康師傅是老闆親自坐陣。魏家四兄弟除老三魏應充在臺管理味全外,其他三人長住大陸。魏應州更在天津開發區建了一座“格林園”,280戶別墅的莊院,給臺籍幹部安家落戶。老闆親自坐陣的好處是決策效率更高。且康師傅的四位老闆年齡都不超過50歲,精力充沛,每週工作七天,十分能吃苦。

  統一領軍人物顏博明為高清願欽點,也給予充分授權,但畢竟許多決策還是要高清願點頭,在運籌帷幄效率上難免稍遜一籌。

  在通路方面,頂新目前在大陸市場營業所達300多個,銷售據點超過54萬個,零售點更是數以倍計。而統一中國,在大陸設有十幾家子公司,子公司下設分公司、營業所超過100家,再往下則設有經銷商及輔銷所。比起頂新的大規模佈局吃了些虧。

  產品方面,雙方交戰主要在方便麵和飲品上。頂新集團方便麵的產能目前有生產線一百多條,去年銷售方便面60億包,市場佔有率40.6%;統一中國有方便麵生產線五十條,市場佔有率約為17.9%。飲品方面,康師傅去年銷售11億瓶,今年期望達到1820億瓶。統一中國計劃將六條生產線增加到十二條,意欲搶奪20%的市場份額。

  從雙方產品、通路、銷售等方面來看,頂新好像要略勝一籌。但統一畢竟家大業大,做企業一向紮實穩健,投資經營方面積累了豐富的經驗。頂新的優勢很大在於深耕大陸市場多年。但這幾年統一與頂新的差距正在逐步縮小,在一些產品上,統一甚至要好過頂新。

  頂新、統一爭鬥多年,最後誰主沉浮,人們還將拭目以待……  (完)(來源:當代經理人 郭珍)

  
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