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缺少了土壤、水分對於樹木的支援，即使已經是參天大樹，也只能孤零零的立於乾涸，並等待枯萎。上島咖啡在中國大陸的幾十年發展可以說是已初具雛形，但是，這種內訌背後的系統性土壤的板結卻成為這個企業枯萎的根源。
私分“上島”
如果我們將中國企業向國際巨頭邁進的過程中所遭受到的挫折分成幾類的話，上島模式的教訓無疑是其中極具代表性的一個典型。截至2004年7月底，“上島咖啡”在全國已經開了超過600家店，加上由上島衍生出來的子品牌，上島體系在中國大陸擁有超過3000家店面。這個數字，遠遠超過了星巴克、真鍋等咖啡連鎖商的開店總和。從量上來說，絕對是中國大陸咖啡市場的霸主。
但是，上島這個品牌為什麼沒有因此成為中國自己的“肯德基”？為什麼沒有因此而成為中國自己的“星巴克”？由上島這個母品牌衍生出來的近30個子品牌是如何形成的？它們為什麼不能整合起來成為上島雄厚的資本，反而散落成一盤散沙？這些問題，應該是上島問題最核心的癥結。相對於此，從2004年7月2日開始的上島官司以及由此引發的內訌，只是這個病源所表露出來的症狀而已。為此，我們從望聞問切開始！
被切分的大象
一隻大象，如果被分割成為五塊，這五塊是否就等於五隻小象？答案當然是否定的！然而這種簡單的除法卻在上島咖啡裏出現。上島咖啡在進入中國大陸的前期，這個品牌足以作為企業發展的典範。但是到了需要改革，需要包裝，需要整合的時候，上島卻似乎力有不逮。
1998年，上島還在海南的時候，為了迅速發展市場，上島董事會決定把中國分為八個片區，並由公司的八大股東分別經營。八個股東各自經營由抓鬮決定的經營區域。一開始的時候，股東去到自己的片區的目的是開發上島這個品牌，但真正來到這個片區的時候，心態就開始產生變化。在上島總部，他只是一個董事，只佔據1／8的股份，經營“上島”所獲得的效益，他只能佔據1／8。但到了這個區域以後，他就成了這裡的一方諸侯，擁有這個區域的絕對權力。
他們以為，經營起一個子品牌，以他們的能力是一件易如反掌的事情。而這個子品牌，他們將坐收100%的收益。中國餐飲業這個迷人生態環境所蘊藏的巨大利益，矇住了他們的長遠的眼光。當發現這個巨大的金礦以後，開始有股東在經營上島的同時，以相同的經營模式複製新的品牌。老樹、富嵐迪、米蘿等就這樣誕生了。
有一個股東開始“偷做”第一家以後，“多骨諾米牌”效應產生了。迄今為止，上島體系下的子品牌已經將近30個。這些店有的也對外號稱是上島的子品牌，但大多數情況下，八個股東中其他的七個都不會予以承認。各個股東在短期內都撈到了不少好處，但當時沒有人意識到，這是一個敗筆的開端。
永遠的諸侯
從此，各地的消費者開始發現：上島提供的服務並非獨一無二的，他們可以在老樹、富嵐迪等店得到相同的享受。但是大多數人不知道，這些店實際上是係出同門。子品牌的林立，分散了母品牌受公眾矚目的程度。“這就叫兒子整死老爸。”
知名產業趨勢觀察學者張果寧說，“有的‘兒子’確實做起來了，像老樹。但是整個上島體系已經不能形成一個相當氣候了。”
上島之所以會有今天的局面，最根本的原因是各個股東的私利心作怪。張果寧說，“他們不懂得，共同燒好這個大灶，到頭來所獲得的利益，遠遠比各自燒各自的小灶多得多。”
品牌專家認為，一個大品牌下面發展子品牌並沒有很大的問題，只要他們能夠通過公關和廣告宣傳把母品牌的形象鞏固起來，就有可能達到相得益彰的效果。但是狹隘的私利觀念使各個股東最終沒有能夠聯合起來。當諸侯們不能圍繞一個中心拱衛起一個強大的皇帝，他們就永遠地成為偏安一隅的“山大王”。當子品牌不願意共同把母品牌支撐起來，它們本身也將很難打破作為一個小品牌的局限。
上島經營體系內訌
2003年，上島體系開始發生更為嚴重的品牌變故。原股東之一陳文敏宣稱，上海上島的商標所有權的取得本身不合法，要求商標總局撤消這一商標。2004年7月，中國工商總局商標評審委員會下達了撤消上島“上島(及圖)”商標的裁決。上海上島對此裁決表示不服，向北京第一中級人民法院提出行政訴訟，反將商標評審委員會告上法庭。這場爭奪長三角咖啡市場的商戰，發生在兩個上島創始人之間，標誌著上島經營體系的潛在矛盾開始如火山般爆發。
對於這場內訌，復旦大學某經濟學博士對陳文敏大為讚賞，認為陳在利用上島咖啡的知名度迅速打開市場以後，果斷地放棄上島商標，打造“兩岸咖啡”的品牌，並通過登出上島商標，達到動搖對手加盟投資商的目的。他認為“在投資方因為對手陷入商標問題、沒有推出新商標之前，投資方只能選擇加盟‘兩岸咖啡’。”
但是，這樣機關算盡後陳文敏有可能得到的只是他個人的私利，而受到損害的將是上島這個品牌。張果寧批評說：“正是這種封閉的、狹隘的視野，限制了許多中國企業的長足發展。作為企業人，股東們不但在知識商標產權上學分修得不夠，還欠缺了一種辦大企業、大品牌所應有的胸襟和眼界。”他嘆息說：“按照這個企業最初的發展態勢，完全有可能走出中國的國門，成為一個世界性的品牌。”但遺憾的是，像所有的一些老品牌一樣，在自我廝咬之後，支離破碎的成績絕對不等於一個完美的整體！
上島咖啡老闆，有頭腦不等於有智慧
業界流傳一種說法：星巴克之所以進入中國，是因為關注上島，關注它為什麼能夠在短短幾年內在全國開這麼多家店。儘管今天這個品牌的內部產生了種種問題，但當前的陰影仍不能抹煞它在過去幾年所取得的輝煌業績。上島的成功在於它以一種正確的模式，在一個正確的時間、進入一個正確的市場。所以，張果寧才會毫不吝嗇地給予這樣的讚美：“上島的幾個老闆是一群極具商業頭腦的台灣人。”但同時，他也毫不留情地給予了批評：“由於他們的文化層次比較低，所以他們的商業頭腦沒有及時地昇華為商業智慧。這使得他們每一個成功的腳印旁邊都拖曳著失敗的痕跡。”啡的知名度迅速打開市場以後，
品牌圈地：擴張時莫忘關緊籬笆
“上島這個品牌在台灣很難註冊，因為這是一個日本人的品牌。”一個台灣學者如是說。但是，在商標法還未健全的中國大陸，上島的創始人們卻拿到了這個品牌的註冊商標。1998年，“海南上島農業開發有限公司”成立，遊昌勝任董事長，陳文敏任總經理。在8個股東之中，有6個是台灣人，其中有兩個是親兄弟。上島咖啡店成立之初，做的主要是在海南臺商的生意，力圖為臺商打造一种家鄉感覺。而在瓊臺商接觸到上島咖啡以後，無論品牌還是環境都讓他們感到很熟悉、很親切。就這樣，一個在台灣從未風光過的品牌，卻在大陸發展得如魚得水。隨著生意的火爆，一家家同樣模式的上島咖啡西餐廳便陸續逐步從海南向全國蔓延開來。
但是在這個成功的背後，有一個個隱患卻被幾大股東所忽略，那就是當陳文敏口頭答應將商標使用權轉讓給上島公司的時候，沒有書面的形式加以明晰。雖然上島這個商標在當時的中國是合法的，糾紛也未產生。但是有遠見的股東應該意識到，隨著中國法制的健全和國際商業交流的頻繁，品牌問題最終要提上日程表。一旦上島在中國紅火，日本上島株式會社絕不會坐視。上島的股東們本應該就此採取預防的措施，但很可惜，他們沒有。如今，外有日本上島株式會社對中國大陸上島“惡意搶注”的控告，內有陳文敏“登出上島商標”的起訴——這一切，都埋禍于當初對品牌的長遠戰略思慮不週。
無心插柳：成陰后記得施肥
上島咖啡之所以出名，很大程度上是由於它的教育系統做得很好。至少在上島剛剛進入中國大陸的初期，上島咖啡的教育系統在餐飲業裏是第一流的。有一個老顧客形容說：“他們的服務員送盤子的那一霎那，那幾秒鐘一個動作，連是多少度角的傾斜都規定得很嚴格。這讓你感覺到很不一樣。”餐飲業最終賣的是文化。而在餐飲業，台灣人在這方面的培訓相當有名。
而業內人士更專業的評價則是：上島咖啡在中國大陸能夠成功，就在於它在一個最正確的時間把這種服務模式移植到中國大陸。它進入的時候，正是中國大陸消費者逐步認識和接受西餐的的時候。由於咖啡廳總給人一種很西洋的感覺，使得顧客對上島感到新奇之餘，還伴隨著對西方文化的崇拜。上島的成功可以說超越了股東們的期望。他們的初衷本是吸引臺商，但沒有想到在吸引臺商的同時，也帶動了當地文化對上島消費模式的呼應。
然而，令人感到惋惜的是，上島的決策人並未能持續地發展他們的經營模式。六年過去了，星巴克等都已經進來了，上島的這种經營模式早已經不是一家獨秀。而各個股東仍然把注意力集中在自家新設子品牌的“私田”上，以發展加盟商、收取加盟費用為主要收入，而沒有把主要精力放在對“上島”這塊“公田”的經營上。在華人餐飲業裏面，上島能做到這樣規模根本就是無心插柳柳成陰，但等到柳將成陰的時候卻功虧一簣。其最根本的原因，還是在於對新經濟時代知識的不足——他們雖然以天生的直覺而具備在各地經營的能力，卻始終欠缺一種全球視野和互利共贏的大局觀。
上島大事記：
1) “上島”一名本是由日本人引到台灣，帶有濃重的日本本土色彩。
2) 1968年，陳文敏在台灣創建“台灣上島咖啡”(UBC COFFEE)，以經營咖啡器皿為主。
3) 1997年，“上島咖啡海口店”開業。同年7月，“海南上島農業開發有限公司”成立，遊昌勝任董事長、陳文敏任總經理
4)
2001年8月，上島董事會決定把總部遷往上海，成立上海上島咖啡有限公司，並將“海南上島農業開發有限公司”所擁有的“上島(及圖)”商標轉讓給上海上島咖啡有限公司。
5)
2003年12月，杭州上島將上海上島告上法庭，理由是上海上島的商標所有權的取得本身就不合法，不受我國商標法保護。杭州上島宣稱：“上島”商標本身是圖案，屬於藝術品，其著作權屬於台灣人陳文敏。
6)
2004年7月2日，中國國家工商總局商標評審委員會裁定：上海上島“上島(及圖)”商標應予撤銷。不久，上海上島向北京第一中級人民法院提出行政訴訟，將商標評審委員會告上法庭。品牌歸屬權的爭奪進入拉鋸戰。
張果寧：上島要破心中之“賊”
快跑的未必能贏，力大的未必得勝。上島的前期之所以能夠成功，只在於當時的機會而已。這個案例的前半部可以作為全世界的參考。而如果上島自己準備改寫這個教案的後半部，就得從理念識別重新定位，重新出發，重新想像。
面對今天的局面，上島董事會應該對其綜合策略重新作一次思考。董事會應該承認自己的戰略方向有失誤。縱觀上島的發展，可以看到其股東極具在各地經營的頭腦，所欠缺的則是放眼全球的眼光。因此當前第一要務，首先在於打破成見，建立全球視野。上島的股東應該認識到：如果能夠把上島打造成世界品牌，那他們所獲得的利益將遠非作為一個小老闆坐收加盟金所能比擬。
而要為企業建立全球視野，最佳的途徑就是外腦的引進。台灣企業在創業之初能夠快速成長，家族式的經營理念是其中一個重要原因；但發展到一定規模以後，家族觀念又成為其更上一層樓的大障礙。上島顯然也存在這種親親相依，外賢莫入之弊。破除家族觀念的束縛，是建立全球視野的第一步。
沒有內鬼引不來外賊，上島咖啡之所以遭遇今天的困境，根本的問題在於一個是打不開心中的城門，以至於無法吸引優秀的外腦加入，從而提供新的視角；而另一個方面，破山中賊易，破心中賊難，各個股東如何打破心中單純地為自己打算的小算盤則決定上島咖啡能否突破星巴克等形成的包圍圈。
（來源：贏週刊 林俊敏）
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