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在王傳福的身上為什麼看不到大多數本土企業家常有的“技術恐懼症”？
文/本刊記者 劉濤
以技術為矛、專利為盾，GE、微軟、豐田、新力、諾基亞、三星等世界級的企業在中國做到了不戰而屈人之兵。它們讓中國企業相信：技術天塹幾乎無法逾越，掌握在別人手裏的專利猶如一堵打不穿的銅墻和一條要命的絞索。
今天，絕大部分中國企業已經自覺地接受了這樣的命運安排，並將之視為一種商業常識：在全球產業鏈上，中國企業的角色分工就是“世界工廠”；我們進口昂貴的原材料和零部件，支付不斷上漲的專利費，依靠低廉的勞力、土地和不斷地壓縮成本，來讓便宜的“MADE
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CHINA”行銷全球；我們習慣了用廣闊的本地市場甚至寶貴的股權來換取也許很快過時的技術；不管我們在品牌行銷和渠道深耕上多麼努力，跨國公司將嘗到創新的豐盛果實，而我們則不得不靠自相殘殺來爭奪殘羹冷炙。
“技術恐懼症”瀰漫于中國實業界的上空。功成名就的企業家們一邊慨嘆著“實業悲歌”，一邊聰明地轉戰更加暴利的領域。段
永基、尹明善、梁信軍要聯手去非洲開採金礦，劉永好、魯冠球、李如成更熱衷於銀行證券公司的股權，康佳、波導、海爾投身房地產……
就在這樣一個房市、股市、油市、金市都極度亢奮，“中國製造”卻陷入信任危機的年代，王傳福——一個土生土長的工程師，在深圳遠郊的一片土地上，沉靜地豎起了一面大旗，用他的新思維捍衛著中國技術派企業的價值與尊嚴。
在比亞迪，上萬名技術工程師和十萬工人日以繼夜地開發設計並製造產品、模具、設備、工廠。十二年中，王傳福用自己獨特的商業哲學打造了一個橫跨手機零部件、汽車製造兩大產業，人與機器高度一體化的企業王國。
他蔑視現有的商業秩序和遊戲規則。他信賴年輕的工程師勝過資深的歐美技術專家，他認為什麼都可以自己造，而且造的比高價買的更管用，他寧願垂直整合也不肯分工外包，他覺得專利都是“紙老虎”，在他看來，再貴的汽油汽車也不過一堆鋼鐵零件，而他則擁有改變世界的“核武器”——鐵電池汽車。
日本企業不相信他能造出比自己更好用、更便宜的鋰電池，他成功了；大行分析師和基金經理們不相信他能在汽車產業活下來，結果比亞迪的F3成為銷量最快超過10萬輛的自主品牌；新力和富士康要用專利的大棒敲碎他，他硬是在東京打贏了官司。
1995年起步的王傳福，自稱是創業環境決定了企業日後的發展路徑。他沒有趕上商品經濟還是一張白紙的1980年代，他亦錯過了政府官員知識分子紛紛下海的上世紀90年代初期，當他創業的時候，市場已經供過於求，洋品牌高高在上，房地產泡沫正在破滅。於是，他從自身所長出發，選擇了最困難的一條路——拆解跨國公司的技術壁壘，就像同城的老大哥——華為一樣。走到今天，他愈發確信，把對技術的狂熱追求，和上帝賜予中國企業最好的禮物——大量廉價的人力資源和巨大的消費市場結合好，比亞迪將進入一個中國製造的自由王國。
一直以來，在中國企業界，機會派、市場派、資本派和管理派走馬燈似的輪番佔據舞台中央，而技術派卻總是處於邊緣。柳傳志曾在比較1984年創業的聯想和1987年創業的華為時，有過如下坦言，“我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，陡峭的南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。”
今天，絕大多數中國企業仍然會選擇從“珠峰北坡”爬上去，但在跨國公司眼中，真正可怕的競爭對手卻是像華為、中興、百度、尚德乃至比亞迪這些“爬南坡的企業”。
把中國女排打造成世界冠軍的袁偉民教練曾說過：“跟西方比，我們的體能各方面都比較差，但運用兩個簡單的原則就有希望能贏：他們的強項我加強訓練趕上去跟他扯平，我的強項我一定要贏他，這樣我就有勝算。”比亞迪也罷，華為也罷，秘密或許都是如此。
比亞迪(1211.HK)讓新力、三洋感到恐懼，原因之一是這個來自中國的對手修建了幾十、上百個這樣的車間：在一條條六七十米長的流水線上，密密麻麻地坐著四五十名工人。他們身穿普通的棉布工作服，坐在常溫的車間裏，每個人手邊都有一種夾具，幫助他們準確地完成點焊、檢測、貼標簽等工作，手中的動作可以以秒計算。十幾條生產線組成的車間因為擁擠而顯得有些雜亂。而在日本，生產同樣的產品，工人們必須穿好凈化服，經過淋浴吹風之後走入寬敞明亮的真空車間。在那裏，每一條電池生產線上都配備了最先進的自動化設備，一條線上僅需要幾個工人。
當然這樣的生產線動輒都是上億美金。而比亞迪則是自己開發了生產線上所有非標準自動化設備，把每一道工序分解成若干個工位，由全世界最廉價的熟練工人和他們手上價值只有幾塊錢的夾具來完成。在這樣簡陋的生產環境中，比亞迪生產出了比新力、三洋便宜15%且品質更高的手機電池，月產能達3000多萬塊，成為諾基亞、摩托羅拉的第一大供應商。
台北土城，全球第一大合同製造商鴻海精密的總部。被《華爾街日報》稱為“代工皇帝”的郭臺銘正命令他最為倚重的300法務部“虎將”們，在深港兩地同時提起
訴訟，不惜代價地蒐羅證據，用“竊取商業機密”的罪名告倒比亞迪，或者至少先阻撓比亞迪電子的分拆上市。“一夜醒來，突然發現比亞迪從一隻貓變成了老虎！”鴻海的內地旗艦富士康國際(2038.H)的一位負責人如此形容這個他們眼中咄咄逼人的對手。
與此同時，在比亞迪的另一個產業戰場上，豐田越來越為一位新冒出來的“學生”感到坐臥不安。一年多前，豐田剛剛把外型、內飾酷似它的全球暢銷車“克羅拉”的比亞迪F3買回日本總部，試圖研究：為什麼比亞迪能造出這麼便宜的汽車。而讓豐田更加意外的是，近日，比亞迪又高調公佈了一款排量為1.0升的兩廂微型車F1。從外型上看，F1與豐田在歐美暢銷的AYGO極為相似，但AYGO在英國要賣7千—8千英鎊，有消息稱，F1的目標售價則在2萬-3萬人民幣之間。這些價格不足豐田競爭車型一半的產品，同樣是在一排排人滿為患、人工與半自動線相結合的車間裏生產出來的。
“很多人第一次來我們這裡，看到這麼多人感到害怕。他們從來沒有見過這麼多人造電池，造手機，造汽車。我們現在有1萬名工程師，10萬名工人。未來要發展到3萬名工程師，30萬—40萬名工人。我說2025年我們要做到世界第一大乘用車產銷企業，很多人都不相信。現在我們造產品、造生產線、造工廠都是在朝著這個計劃去做。但說到底，我憑什麼？憑的就是人，30萬的勞動大軍和巨大聰明的工程師隊伍，這就是我的資本。它比幾百億的市值更可靠，不會忽高忽低。再加上中國GDP未來20年持續以10%左右的速度增長所帶來的巨大消費市場，像GE這樣市值達到4000億美元的美國企業，中國一定會出現。只不過是誰的問題。”
用一種技術人員特有的偏冷語氣，王傳福不緊不慢地講述著那些外人聽來熱血沸騰的經營哲學。2007年10月19日，在他位於上海松江基地極為儉樸的辦公室裏，十幾年來以一種近乎清教徒的方式默默創業，遠離媒體與公眾視線的王傳福接受了《中國企業家》的專訪。眼前的他穿著一件深色純棉夾克，搭配豎條休閒襯衫，留著毛澤東式的大背頭，脖子上挂著工號牌。
除了一架法拉利F1賽車的車模之外，王傳福的辦公室裏堆滿了各種各樣的專業技術雜誌，從機械、電子、電工到汽車。如果不是事先說明，你很可能會認為誤闖了一位企業總工程師或者首席技術官的辦公室，但在比亞迪，這恰恰就是最高決策人的辦公室。
無論從哪方面來看，王傳福都更像一名對技術高度癡迷的工程師。不論是在電池、手機部件，還是汽車領域，他經常會在設計部門負責人的辦公室裏一呆就是一天，對各種技術難題展開討論，而且思維能在各種產業間時時轉換，甚至彼此融合。他不喜歡穿西服，因為天天要和工程師、現場工人打交道，西服會增加距離感。他不算名牌大學出身，所以也不看重科班或者海歸，而是注重下屬的努力和認真勁，希望員工對工作抱以極度投入，最好走路都是小跑。他不會打高爾夫，他喜歡和自己的工程師們一塊踢足球、飆車，這種純棉夾克式的工程師打扮和對技術的投入與偏好在比亞迪二十多個事業部的負責人身上一以貫之。
然而，王傳福十分清楚一個企業家最需要的是什麼——眼光和膽識。他絕對是一個堅定的舵手，帶領著比亞迪一次次殺入那些按照慣常商業邏輯難以獲得成功的行業。從1995年創業至今，比亞迪已經從一家單一的手機電池生產商發展為橫跨IT、汽車多產業群的多元化製造企業；從250萬元的資本金做到今天200億元的營收，十多億人民幣的利潤，約400億港幣的市值。在香港資本市場，機構投資者一次次對王傳福的多元化產業決策發出質疑，覺得他在每個產業中的打法、做法不可思議，甚至用“瘋子”加以形容，但比亞迪在不同產業取得的成績讓投行的分析師不得不一次次修正他們的判斷。在最近的52周內，比亞迪(1211.HK)的股價增幅最高曾近4倍，股價最高曾為77.7港元，而其在手機組裝領域的最大對手富士康(2038.HK)同期內的股價幾乎沒有增幅，最高時為27.5港元。
41歲的王傳福依然充滿了求勝的慾望。他絲毫沒有退居幕後的打算，王傳福告訴《中國企業家》：“我相信我這個企業，我還離不開，只有我來管，別人管理念不一樣。我們企業只有一種聲音，沒有第二種聲音，錯了就錯了幹，這樣才能保持決策高效，只有高效才能適應高成長。再過幾年企業過了1000多億，有多家子公司上市，到那個時候我們才可能做一些管理上的架構調整。”
破除恐懼
“別人做多元化，90%以失敗而告終，為什麼比亞迪幹一個成一個？因為我們過度地重視技術，反而覺得技術是很容易的事。我一上飛機就開始看汽車的書。看多了，我就知道汽車說白了就是一個做了100多年的傳統產業，傳統產業是一個低科技產業，手機裏面的零部件才是高科技，LPC、攝像頭、LCD、精密塑膠，那個比汽車的難度要大得多。這個行業裏面我們都可以叱吒風雲，別的也可以。我的骨子裏就是覺得中國人就是能幹，中國人又不笨又不老，只要給中國人機會，絕對是全球一流的公司，什麼都能做成一流的。”
2003年末，王傳福約廉玉波在上海金茂大廈談了幾個通宵。每次交談，王傳福都是激情四溢地講著他為什麼要造汽車，想怎麼造汽車，比亞迪的打法和別人有什麼不同。時任上海同濟同捷科技股份有限公司總經理的廉玉波曾是上汽集團汽車工程院的一員，後來遠赴義大利從事汽車設計，同濟同捷則是他參與創辦的中國最早的民營汽車設計公司。廉玉波覺得面前這個四十多歲的安徽人和他所見過的眾多民企“車瘋子”很不一樣。他問王傳福：“你懂汽車嗎？”王傳福老實地回答：“我喜歡車，我看了上百本書”。
當時的王傳福還不能說是一位地道的汽車“內行”，但他以一個製造業行家的眼光分析認為，汽車絕對是中國人的產業。這固然是一個綜合多學科的產品，但一百多年下來其中的大部分技術都已十分成熟，並非遙不可及。當提到日本人中國人造車都需要用人工造模具，兩者的成本差距高達400%的時候，王傳福顯得更加興奮：“在電池領域比亞迪僅用30%的成本優勢就擊敗了新力、三洋，汽車有400%的成本優勢，我們沒有理由打不倒國外企業。”
這種興奮在廉玉波心中產生了共鳴。二十多年來，他沒有機會為一汽、二汽、上汽造車，因為“他們請國外的做”。他願意跟民營企業家合作，因為只有後者才敢想敢做敢投入。但是“國內的企業後端工程能力比較弱，設計一個東西給他，往往很難做得好。他做不好的時候，認為是你設計沒做好，不是他車沒做好。”廉玉波老是感覺到設計公司和企業之間存在著目標的落差，因為設計公司管不了後面的工程環節，民營企業期望值過高，很容易落下抱怨。而王傳福的自信完全不同於以往外行造車所表現出的無知者無畏。
對技術從沒有恐懼，既是熟悉王傳福的人對他的評價，也是比亞迪十幾年來形成的一種內部文化。1994年底，在王傳福東拼西湊組建的十幾個人的創業團隊中，搞電池技術的只有他自己一人。但正是這些外行們在三個月內全部進入了各自的角色，有做產品研發的、設備製造的、生產線設計的。三個月後比亞迪就拿到了第一份訂單。
當時，日本的電池產品都是在純乾燥室裏面做出來，王傳福根本沒有錢建，他就琢磨著能不能在配方上想辦法，加一種能夠吸水的藥劑進去，造出來的產品直接把水給吸收掉了，達到乾燥的目的。結果一舉成功。
“我們從不對核心技術感到害怕。別人有，我敢做，別人沒有，我敢想。到今天為止，我們整個集團，所有技術部門、產業部門不會用一個怕字對待技術。比亞迪任何一個管理者都要有一種舍我其誰、一定能贏的勇氣。每當一個單位遇到問題，我們都會說，你解決不了，不是因為沒有能力，而是因為你缺少勇氣。”1995年接受王傳福創業邀請的比亞迪副總裁孫一藻說道。
廉玉波最終決定加盟比亞迪，他希望親手將自己的設計圖變成能跑能賣的汽車產品。但現任比亞迪汽車副總裁、總工程師的他，當時並不知道，那幾天坐在金茂大廈的王傳福正遭遇著來自企業內外的重重質疑與壓力。
2003年1月，在比亞迪決定通過收購秦川汽車廠進入汽車產業前，王傳福在企業內部召開了一個徵求意見的股東會，參會的20多位股東絕大部分是與王一起創業的元老。會上沒有人對比亞迪進入汽車產業提出異議，但私下裏，現任比亞迪汽車銷售有限公司總經理的夏治冰是一個堅定的反對者。學金融出身的他當時正負責電池事業部的財務工作，既是第一個被派往秦川廠進行資產盤點的人，也是陪王傳福到北京、西安買下了幾箱子市場上所有能夠見到的汽車類技術書籍的一位中層。
“我覺得風險很大。當時我們在電池領域已經可以單挑任何一家日本企業，與諾基亞、摩托羅拉這些世界級的企業平起平坐做生意，已經很滿足了。進入汽車這樣一個全新的行業，前面又有歐美日韓那麼多優秀的對手，心裏有一種莫名地恐懼。直到收購秦川的最後一刻，我都在勸王總放棄。”夏治冰說。
但王傳福恰恰認為，這種恐懼正是對手給後來者營造的一種產業恐嚇，他們不斷地告訴你做不成，投入很大，研發很難，直到你放棄。但汽車說穿了不過就是“一堆鋼鐵”(王傳福語)。
大多數股東雖然不懂汽車，但十分清楚手機電池面臨飽和的危險。按照全球每年10億台手機算，比亞迪即使佔有100%的市場份額，也不過幾百億的收入。顯然，電池是一個淺水池，想當龍就必須進行產業突圍。事實上，當時比亞迪突圍的風險不僅來自汽車，還同時投入了近2個億進入手機零部件的製造。“這兩個都是全新的產業，我們對外只是模糊地說進行電池外殼的研發，以免招來更多的外部壓力。其實風險是雙倍的。”孫一藻說。這位當年江西銅業(44.60,-0.24,-0.54%,進入該吧)冶煉廠的工程師，是最早被任命進行手機零部件部研發生產的事業部總經理。
這種模糊處理是明智的。2003年3月，當香港的機構投資者得知比亞迪決定造汽車後，表現得異常驚訝、不解甚至是憤怒，一時間各種質問的電話幾乎把王傳福的手機打爆：“王總，我們就是要拋你的股票。拋死為止。”電話那頭幾乎是叫喊的聲音讓站在王傳福旁邊的夏治冰聽得清清楚楚。幾天之內，比亞迪的市值蒸發掉30多億。
四年之後，比亞迪汽車扭虧為盈，電池和手機零部件業務帶來的豐厚利潤已經讓基金經理們收回了當年的詛咒。
什麼都能造
“當時鋰電池是很高門檻的行業，第一個發明、製造都是日本人，他一條生產線就是一兩億美元。全世界都覺得鋰離子電池就是這麼做的，但實際上我們中國這麼做死定了，一億美元對我們來說想都不要想。但是我們又想做，就要探索出新的方法。我們是學技術的，方法還是可以探討出來。早期沒有自動化的時候很多產品不是也可以做出來，關鍵是怎麼想。走別人的路再和別人競爭是沒法競爭的，包括後面的汽車，你和別人一模一樣的打法，你憑什麼打贏？”
今年8月9日，當王傳福向業界展示比亞迪自主研發的第二款車F6，並首次開放剛剛落成的深圳坪山汽車產業基地時，人們再次對他的做法瞠目結舌：這是一片夷平了30多個山頭、填平120多個魚塘、挖出750萬立方黃土、面積達112萬平米的基地，裏面建有自有發電廠和56座生產廠房；在焊接、涂裝、總裝等幾大工藝生產上，總共有2000多項設備是比亞迪自己研發製造的，其中一些即使是汽車產業的專家也未曾見過。雖然一些廠房的屋頂還沒有建好，但在衝壓、焊接線上已經看到了排列整齊的工人。
一些業界人士對比亞迪這種自給自足的生產方式提出質疑，這種做法似乎不符合全球分工日益細化的趨勢，也不像一家在香港上市，深圳、上海、印度、羅馬尼亞全球設廠的大企業的手筆。但靠自己動手造產品、造設備、造工廠，這種發展路徑卻貫穿比亞迪成長壯大的始終。
今年41歲的王傳福是安徽無為縣人，中南大學物理化學學士、中國有色金屬研究總院碩士。1995年創辦比亞迪前，曾是北京有色金屬研究院成立的比格電池有限公司總經理。當時一部大哥大要賣3萬多元，王傳福認定充電電池大有可為，於是向做證券投資的表哥呂向陽借了250萬元作為啟動資金。
但不論是在最初的鎳鎘、鎳氫電池，還是後來進入的鋰電池領域，王傳福都同樣面臨著資金匱乏的問題：一條鎳鎘電池生產線需要幾千萬元的投入，一間配備全自動化設備、全乾燥的鋰電池工作室需要幾十億人民幣。“如果按照這樣的投入規模算下來，比亞迪要達到今天的電池生產製造規模至少需要100多億元的投資，而當時企業一年的總收入不過幾千萬。王總給大家提出的目標是，每年製造50個50萬富翁。”比亞迪股份有限公司副總裁、鋰電池事業部總經理何龍說道。
沒錢但要創業，王傳福想出了一個土辦法：自己動手製造生產設備，把生產線分解成一個個可以由人工完成的工序。這樣算下來，一條日產4000個鎳鎘電池的生產線，只需要100多萬元人民幣。“這是沒有辦法的辦法。我們這一波創業的人掌握的機會不是很多，所以必須創新。必須有制勝的法寶。”王傳福說道，“我們經常算這樣的賬，一套進口設備20萬美元。按60個月折舊，一個月2萬元人民幣。如果這筆錢用來雇傭工人，2萬元可以請多少人，十幾個人頂不上一個機械手嗎？”
孫一藻是最早接到王傳福創業邀請的人之一。1994年10月，正在江西銅業上班的他接到王傳福打來的電話，說自己和幾個人想出來創業，需要一個對設備和機械製造有一定經驗的人。雖然孫一藻之前和王傳福只有一兩次接觸，但他早就厭惡了在一家國企裏過著未來30年毫無懸念的生活。學礦山機械出身的孫一藻很快來到了比亞迪當時所在的深圳布吉。這是一個只有十幾個人的團隊，大家的吃、住、研發都擠在一間七層樓的頂層上，晚上幾乎只能一字排開地睡覺。孫一藻被委以鎳電池生產設備開發的重任，實際上一個人經常要兼任材料採購、設備製造和管理的多重任務。起初他覺得很簡單，比如做個混料機，無非是把馬達、控制電源和變速箱進行組合。但他很快發現，自己必須儘快成為一個電池行家，因為電池的特性決定了各種設備必須加以創新、改進，否則造的設備固然廉價，但毫無用途。這些叫不出名字的特殊設備就是今天比亞迪各個工廠裏大批使用的非標準的、半自動化設備的雛形。
2000年，王傳福決定進入鋰電池生產領域，他帶了200萬人民幣去日本買設備。結果日方開口就是500萬美元。並且明白地說你們中國人沒辦法做鋰電池，你們還是打道回府吧。王傳福不信邪，開始把大批的鎳電池生產設備搬到鋰電池生產線上，不能相容的就重新設計，暫時設計不出的，就用人工和夾具來做。比如要裁剪一塊很大的極片，買不起日本的分切機時就用中國的裁紙刀配上一塊長寬相等的擋板作為夾具，保證裁剪尺寸。等條件好一點了就用剪板機，再好一點就用自動的分切機。再比如，一台日本進口的涂布機要將近2000萬元人民幣，比亞迪則自己研製。第一代產品要分兩道工序涂完雙面，第二代就可以同時涂兩面，到了第三代已經可以控制涂刷的具體位置。
比亞迪的生產方式使鋰電池的生產成本驟降。一塊鋰電池比亞迪的成本只需1.3美元，而其最大的競爭對手三洋則為4.9美元。2000年當年，摩托羅拉就把比亞迪納入了自己的供應體系。不僅如此，這種半自動化半人工的生產線讓比亞迪具備了另外一些優勢。首先是靈活性。當客戶提出更換產品，或增加訂貨量的時候，比亞迪可以自行調整生產線，無需依賴外援。“一套1000萬塊電池的生產設備我們三個月內就能做好，而一家日本企業從引進自動化設備到調試完畢，至少需要一年的時間。”何龍說。
第一次來比亞迪參觀的摩托羅拉、諾基亞無不為比亞迪的生產方式感到驚訝，擔心比亞迪能否避免人工操作帶來的變數。但現在，他們對這一點不再懷疑，而且發現半自動線不會出現全自動化生產線批量出錯的毛病，避免發生幾千萬塊電池的召回。如今，比亞迪的鋰電池已經佔到全球60%的份額，做到了絕對壟斷。
今天，在比亞迪的電池工廠裏，60%的生產設備都是自主開發的。不論是電池、手機部件還是汽車產品事業部，每一塊都設有自己的一套非標準、半自動化設備的製造團隊，少則幾百人，多則上千人。而在比亞迪進入汽車產業後，“小米加步槍”的做法自然被承襲下來。原來的鋰電池事業部總經理同時也是鋰電池生產設備的主要研發設計人毛德和被調往第16事業部，負責組建一個1000多人的汽車工廠製造團隊。副總裁毛德和的任務是要在未來幾年，為比亞迪在全球建造40多座類似坪山基地的工廠。
製造企業的命門
“比亞迪的成功基本上是靠半自動化設備加人工，以這樣的模式達到成本的降低，效益的提高。當然這裡要求技術必須要很好，技術是一個軟東西，比如像電池裏的配方，或者像炒菜的功能表一樣，讓廚師慢慢炒菜，反正都用鍋，大廚他用鍋，小廚也是用鍋，鍋的成本又不大。我們還是力所能及的把配方提高。你讓我搞一個億的生產線，那門都沒有，想都不要想的。我們就花大力氣搞一些配方，研究這些技術，通過很好的產品設置規避製造過程中的變數。”
2006年，比亞迪組建了手機整機組裝(EMS)事業部，即第九事業部。這一年手機零部件業務為比亞迪貢獻了51億元銷售額，9億元利潤，佔其稅前總利潤的63%。這樣的規模在全球行業中並不算大，但高盛、花旗、野村證券的分析師們從諾基亞、摩托羅拉、三星這樣的大公司收集到的資訊是，比亞迪已經成為這些大廠在外包時的“第二首選”，而第一正是郭臺銘的富士康。
除了台灣鴻海集團旗下的富士康能夠讓王傳福豎起大拇指外，即使是像位列世界500強的偉創力也難入王傳福的法眼。這不僅是因為大部分手機組裝企業都如偉創力一樣把引進一流的生產設備、建設近乎完美的現代工藝流程作為自己的核心競爭力，更重要的是，王傳福覺得，這些企業並沒有真正掌握自己的命運。
什麼是製造企業的命門？王傳福認為是一種自上而下的垂直整合能力，這種能力是那些全球看起來很龐大的EMS企業所不具備的。如果把一個手機的生產分為三個部分，最頂端是設計，中間是組裝，最下端是各種零部件的生產製造，那麼絕大部分的美國、新加坡、中國內地和台灣的EMS企業多年來只從事中間環節，即整機的組裝，大部分零部件要通過採購獲得，而每家零部件供應商的利潤是必須加以保證的。設計方案也依賴於廠家提供。
比亞迪則是從手機零部件做起，逐步自下而上進入手機組裝和設計的環節。如今，像諾基亞這樣的客戶只需要提出要求，比亞迪就能提供從方案設計到最終生產的完全一站式ODM服務。“代工只是我們的一種服務，背後我們賣的是我們的零部件，賣我們的技術。”王傳福如此解釋。
在這套垂直整合戰略中，最核心的其實是研發設計，而這也正是比亞迪上萬名工程師的任務所在。只有研發設計好了，才可能使生產過程中的變數降低到最小。
“一個產品的品質分為兩部分，就像人一樣，一部分是先天的基因，一部分是後天的培養。如果先天設計不好，怎麼造也是造不好的。製造工藝彌補不了設計缺陷，實際上產品70%-80%來源於他的設計，20%-30%來源於他的製造。設計得好，70%-80%的品質就保證了，製造上也要把它造好。”王傳福如此解釋。在他眼中，無論汽車還是手機，都是設計佔主體，決定了70%甚至更高的品質。
“每接到一份客戶的手機代工訂單，比亞迪都可以在內部對各種零部件產品的成本進行調整，以保證整機的毛利在一定水準之上。這就是一種垂直整合的能力，我們對利潤的控制能力掌握在自己的手中。”孫一藻說。比亞迪的客戶曾經進行過這樣的比較，同樣的一個方案交給比亞迪和單純的EMS企業相比，比亞迪的成本要低15%-20%，完成的速度要比別人快1/3。而比亞迪的下一步是進入手機軟體領域。諾基亞每年在手機軟體方面的採購額已超過數十億美元，在王傳福看來，他大量的工程師又可以派上用場。
除了設計，垂直整合模式的另一關鍵是零部件模具的開發製造。這也是王傳福在開始造車的同時佈局模具製造產業的根本原因。王傳福認為，汽車與手機一樣都是技術含量較高的組裝行業，但和手機零部件模具相比，汽車模具對整個產品成本的影響力要多上數十倍。
他曾到日本的汽車模具廠參觀，日本工人們趴在生產線上打磨模具的場景讓他感到震撼。“原來汽車模具中95%的工作要由人來完成。一輛汽車有一萬多個零部件，這需要多少圖紙、模具？這些工作在日本、德國要工程師來做，在中國也要工程師來做。所以人就是中國的優勢。”王傳福說。他算了這樣一筆賬，一噸模具，在日本要8萬元，在中國僅需要2萬元。
在2003年1月收購秦川汽車之後的幾個月裏，王傳福迅速收購了北汽集團的一家模具廠，成立了北京比亞迪模具有限公司。如今，不僅F3、F6的所有模具來自這家企業，克萊斯勒、通用、福特、豐田的相當一部分模具也從這裡採購，並裝船運往海外。
模具自給自足的好處不僅僅是成本的降低。“通常一個車的外型設計要分包給幾個模具廠，很難做到在設計的過程中與模具廠進行時時溝通。此外，模具廠往往向規模不大的汽車企業要很高的模具開發費，一套模具經常要幾百萬、上千萬，這些資金已經足以讓比亞迪建起一座汽車廠了。”廉玉波對此深有體會：“現在我們自己造模具，不但可以在車型設計的過程中與模具廠隨時溝通，節省大量溝通成本，而且也控制了利潤的外流。”
造物先造人
“我有三萬名中國的工程師，這和三萬名美國的工程師，成本會是一樣嗎？這個世界就這麼不公平。但他們的價值，創造力可以說幾乎一樣，甚至中國人比美國還強一點，中國不像美國人要享受生活，中國人是工作第一。因此，我覺得中國企業家很幸運，上帝照顧了我們，把這麼優惠的東西放到我們這邊來。但是我們為什麼搞不過他們？因為我們過去只懂管工人，不懂怎麼把工程師組織起來。‘中國製造’今後的優勢還很大，關鍵是利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地發揮。”
王傳福所謂的萬人工程師隊伍，大都是畢業不久的年輕人。他不迷信海歸專家，也不喜歡請獵頭去高薪挖角，他更喜歡用自己培養的大學生：“中國的學生多聰明，他們缺的只是機會。”現在王傳福直接領導的7個副總裁中，絕大部分是學校一畢業就進入比亞迪的。
比亞迪汽車銷售總經理夏治冰是1998年北京大學金融專業的畢業生。他還記得，那一年王傳福親自到北大來招聘，當時的比亞迪只有不到2000人，而且是第一個敢進北大招聘的民營企業。夏治冰和他的很多同學還第一次碰到這樣招聘還請人吃飯的企業，飯桌上王傳福談的全是想怎麼把比亞迪做大，希望同學們能參與到這個事業中來。夏治冰進來後，發現鋰電池事業部只有幾十人，他的工號是第72號，今天光這個事業部就有2.6萬人。那一年之後，應屆畢業生開始以每年翻幾番的數量進入比亞迪，到2006年，畢業生的招聘數量已達到4000人。
剛畢業的學生在比亞迪被委以重任。夏治冰進入比亞迪的第一個任務是為鋰電池事業部尋找20萬的貸款。剛剛走出校門，對社會知之不多，比亞迪又是一個名不見經傳的小民企，夏治冰碰了一個又一個釘子。沒能完成公司交給的第一個任務，他覺得很灰心，但並沒有停下腳步。直到中國銀行(6.56,0.07,1.08%,進入該吧)某個支行的行長聽了夏治冰的介紹後，看好比亞迪的成長性，提供了200萬的貸款，夏治冰贏得了自己在比亞迪的第一個自信。在被調往比亞迪汽車銷售公司之後，夏治冰繼續用畢業新生組建自己的團隊。正如當年他所走過的路一樣，這些新人的第一個任務經常是和一個資產規模達數千萬的經銷商去談合作、做生意。
在比亞迪位於上海松江的汽車工程院，3000多名汽車工程師90%是2004年以來畢業的學生。如果是在國企，他們首先要擰一年的螺絲釘、清理一年車間才可能開始摸車。如果是在外企，可能還只是一個試車員。但在比亞迪，他們一上來接觸的就是整車項目，什麼核心技術都能接觸，兩年可能已經幹過兩輪車(F3、F6)了。比亞迪每年在上海外高橋(14.84,0.00,0.00%,進入該吧)保稅區花幾千萬元購買全球最新的車型，讓這些學生們來拆，拆完之後要寫總結、寫報告，車子則報廢。各種新車上市一台，買一台，其中不乏寶馬、賓士、保時捷這樣的名車。一些年輕的研發人員不敢輕易拆卸新車，特別是名貴車型。王傳福知道了，二話不說用鑰匙把自己的進口賓士劃破，然後說：“現在你們可以去拆我的車了。”
對於成長快速、可做帥才的年輕人，王傳福認為激勵他們的最有效方式是不斷提供機會，為他們創造新的平臺。十年中，比亞迪的產品事業部從不足十個迅速擴張到二十幾個，這些事業部的總經理中最年輕的只有31歲，1999年大學畢業後進入比亞迪。王傳福在2002年底籌備眾多事業部時這樣許諾，任何一個事業部如果能做到營業額30億元、凈利潤5億元的話，就可以從比亞迪股份拆分出去，單獨上市，團隊成員將得到巨大的股權激勵。
如果有什麼事是王傳福創業十三年來覺得最難的，就是如何發揮人的主動性。“在比亞迪，人是每一個關鍵節點、每一種戰略打法的最終執行者。對工人，高壓、高薪的結合可以對效率起到立竿見影的作用，但對於知識結構高、價值觀和自尊心都很強的工程師這一套是行不通的。只有通過建立文化認同感，讓他們追隨你的理念。”王傳福說。
比亞迪的工程師中有相當一部分是碩士、博士、博士後。尤其在上世紀九十年代中後期，博士很有點被神化的感覺，似乎一進企業就應該是解決所有技術問題的高手。但他們的強項往往是紮實的理論功底，而缺乏實際操作的經驗。因為被推得很高，卻又在短期內做不出成績，這些人沒有發揮出價值，就選擇了離開。王傳福也曾在這樣的問題上有過失誤，後來他總結出一套辦法，博士們一進門就先把他們拉下“神壇”，事先就聲明博士們某些方面還要向工人請教，在一些方面甚至要從頭學起。這樣技術隊伍的氛圍就融洽了很多。
“任正非應該知道我這種感覺。企業家對於技術人員要有耐心，不能我今天投入以後，6個月就要收到利潤，這是做不到，技術還要通過一個產品來表現，你要給他一定的時間和耐心，同時對技術人員要理解。因為技術人員有很多缺點，不會拍馬屁，經常給你挑毛病，不會受壓，你給他高壓，他說我在哪兒找不到飯碗，為什麼一定要在你這兒做？技術人員跟一般的工人不一樣，工人你給他收入高，天天給你幹。技術人員要是認同你這個人和理念，錢再少也跟你幹。”王傳福說。
他是這樣計算人工成本的。“比如說我做F3或者F6，我如果把這款車的設計給歐洲做的話，就像我們一些同行現在做的一部車至少2000萬歐元。我們的車如果自己的工程師做這些圖紙，畫這些圖，2000萬歐元，相當於2億元人民幣，你想想2億元人民幣可以養多少人？”
王傳福孜孜以求的，正是把“中國製造”的優勢發揮到淋漓盡致。這意味著不僅要管好普通的工人，還要用好工程師。在比亞迪的深圳總部，嶄新的工人宿舍、職工公寓、標準的足球場、幼兒園、超市、中學無所不有。多年來，所有管理層和員工一起在大食堂排隊、吃五塊錢一份的大鍋飯已經是不成文的規定。
王傳福承認，比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日本企業。“我們公司推崇的是造物先造人這麼一個概念。全球品質體系有兩類，一類是歐美的品質體系，從上到下，ISO90001等等。日本是另外一個品質體系，日本不強調大的體系流程，他強調人的管理，你所有的體系都要靠人這個節點來執行的。”
2002年12月，王傳福曾和孫一藻等一行三人到台灣鴻海拜訪富士康的掌門人郭臺銘。王傳福對郭臺銘為了拿到訂單可以站在客戶門口，做一些很卑微的事而敬重他。但郭臺銘經常是談到一個問題就按一下電話，讓守在門外的相關負責人進來彙報工作，彙報後還不許走，最後所有被叫進來的人都畢恭畢敬地靠墻一字排開。這樣的霸氣讓王傳福覺得很不舒服。王傳福更希望能在比亞迪營造一種“家”的文化。
技術派的未來
“我看房地產這種暴利應該是暫時，不會是長期的。但是長期來看，像製造行業我們知道財富怎麼積累，因為我們從製造業走過來，你只要有核心技術，利潤毛利率還是很高的。比亞迪的目標就是要成為像日本東芝這樣的企業，擁有真正的核心技術，不止是一個通路，不止是一個組裝。那樣上得快，垮得也快。什麼叫真正的核心技術。假如東芝要垮掉的話，全球很多企業就要關門了，這就厲害，這就是企業的價值。如果這個企業垮掉了，最後只有銀行受損失，大家都沒受損失，你這個企業在社會有什麼價值？”
2007年4月，比亞迪剛剛向香港聯交所提交了分拆手機部件業務比亞迪電子上市的申請。兩個月後，富士康以盜取商業機密為由，將比亞迪告上法庭。
富士康稱，2005年多名富士康高管人員轉投比亞迪，同時把多份保密文件帶走，在比亞迪制定了與富士康相似的生產流程。富士康因此損失了51.3億元的生意，因此可能向比亞迪索賠50億元以上。此消息一齣，比亞迪的股價一週之內下挫14%，蒸發市值40億港元。比亞迪因為這起
訴訟不得不一再延期分拆上市事宜，富士康的訴訟攻勢則隨著比亞迪電子上市的腳步或停或進。王傳福認為，富士康的這種舉動是緣于他對比亞迪發展勢頭感到不安：“競爭就是這樣嘛，在你要上市時，對手出來給你搗點亂。”
富士康是全球最大的手機代工企業，年營業額達100億美元，而比亞迪2006年營收額只有129億人民幣。兩者顯然不是一個重量級的企業，但富士康顯然看到了一種趨勢，自己的第一大客戶，一年為他帶來60億美元的諾基亞正在依靠提高在亞洲的採購和生產比重壓低成本，並積極培養富士康以外的供貨商。摩根大通的分析人士認為，比亞迪就是諾基亞用來制衡富士康的旗子。
“2004年、2005年的時候我們投資了很多技術，很多企業家投資了很多房產，當然他們最後也賺了很多錢，但我們的理念不一樣，我們一定要把這些錢投到技術上去。我們公司去年有1200個專利(每年申報的專利)，華為大概有3000多個，我是他的1/3。我們在全國的專利排名第7位。我們不僅重視保護自己的專利，也研究如何攻破對手的專利壁壘。”王傳福對專利技術的重視一如當年發家時的富士康。
而在比亞迪的發展過程中，它的每一個勁敵幾乎都曾向它發起一場專利戰，新力、三洋無不如此。不論官司是發生在本土還是異國，比亞迪每次都是正面迎戰，從不回避，並以勝利告終。這大概也是王傳福並不把富士康的起
訴很當一回事的原因。
一個在王傳福看來最為經典的案例是，2003年比亞迪在日本東京讓新力敗訴。該年7月，新力向東京地方法院遞交起
訴狀，指控比亞迪侵犯其兩項鋰電池專利。比亞迪積極迎戰，在40天中整理相關證據38份，否認侵犯新力專利，而新力提交的所有材料和證據只有6份。經過幾個月的調查，東京地方法院宣佈新力專利無效，新力不服，再度上訴，以失敗告終。
王傳福認為，一家技術型企業的崛起必然要站在巨人的肩膀上，在繼承的基礎上進行創新。因此合法地規避已有專利，突破西方企業的專利封鎖是極為關鍵的一步。這一點，在比亞迪推出的汽車產品上極為明顯。比亞迪F3之所以成為中國最快突破10萬台銷量的自主品牌車型，和它的外型與豐田的克羅拉極為相似有很大的關聯。隨後，比亞迪推出的F3R與上海通用的凱越HRV高度形似，F6被稱作是本田雅閣、豐田凱美瑞的混合體。
這種形似與王傳福對汽車設計的基本思想很有關係。“坦白講，我們不會從頭設計一部車。汽車發展到今天已經有100多年的歷史，四個輪子一個外殼，任何一部車都難免和別人有一些相似的元素。”王傳福說，“一款新產品的開發，60%來自公開文獻，30%來自現成樣品，自身的研究實際上只有5%左右。我們大量使用非專利的技術，把專利技術剔除掉，非專利技術的組合就是我們的創新。專利需要尊重，但可以回避。”
在比亞迪內部，有一個多達上百人的知識產權部，它的一個重要職責就是對比亞迪的各個產品事業部進行監督，隨時提出哪些技術是別人的專利，必須規避。這一百多人中，有五十多人專門面向汽車產品。“我們每年要拆很多車，如果想用一種技術，先看有沒有專利，有就調整、規避掉，沒有就拿來用。”廉玉波說，“我們甚至做好了打官司的準備，而且100%不會讓對手贏。”
學會打專利戰是每一個技術型企業成長的必修課。如果回看亞洲成功企業的歷史，無論是豐田、本田，還是新力、三星，都是一步步從技術模倣者出發，採取破壞式創新策略，走向技術領先者，再到品牌成功者。
比亞迪2006年財報顯示，在整個集團的收入中，手機業務為51億元，利潤9億元；傳統手機電池業務實現銷售收入45.67億元，利潤4.11億元；汽車業務扭轉三年的虧損，實現盈利1.16億元。
王傳福自信比亞迪的技術實力已經超過富士康。“我們現在在整個技術上比他強，因為我的技術領域比他多得多，他僅僅是一個模具加一個EMS，我們有電池，有汽車，汽車裏面有多少個技術，從大型模具到發動機技術，到壓縮技術、空調技術都有，這些他全都沒有，包括一些表面裝飾的技術、噴漆的技術他都沒有。這兩個產業實際上是互通的，這種技術拿過來以後，就是你的優勢。實際說1+1不止大於2，有的時候做得好能大於20。無限的創新就從整合當中創新。”
在未來的若干年中，手機和電池業務將是比亞迪源源不斷的利潤來源。但10年、20年後，比亞迪真正的未來可能在於汽車，而且是電動汽車。正是基於對比亞迪電動汽車的信心，王傳福喊出了“在乘用車領域2015年做到中國第一；2025年做到世界第一”的目標。
這聽上去是一個瘋狂的口號，但人們已經不敢輕易嘲笑王傳福，比亞迪過去已經一次又一次打破了不可能。2007年10月，比亞迪基於F6推出了一款雙模電動汽車，即採用電動與混合動力相結合的技術，車載電池用完將自動切換到混合動力系統。
這款雙模電動汽車的核心驅動力是鐵電池，這是一種用鐵和硅為原料製成的一種高效電池。汽車電池最大的難度在於高容量、高安全、低成本三項要求上，鐵電池在這三方面相比于傳統的鎳氫電池、鋰電池有著獨特的優勢。在電池領域，王傳福敢說自己的實力要超過豐田。而鐵電池的成本優勢更是他的殺手锏。什麼都敢造的他偏偏對變速箱不感興趣，因為他相信到了電動車時代，變速箱就將變為歷史文物。
事實上，比亞迪對電動汽車電池的研究最早始於1998年。如果不是相信自己能夠擁有電池——這一電動車的核心技術的話，2003年的王傳福也許根本不會選擇進入汽車領域。現在汽車電池的研發團隊從過去的十個人擴張到100多個人，加上製造和測試部門，在上海松江佔了一棟樓。
2006年底，比亞迪成立了E6純電動車項目組，王傳福親自擔任項目總負責人，並從比亞迪的電池、電子部件事業部調集大批人馬，要將兩大產業群的核心技術進行無縫對接。E6項目組每個月至少開兩次會討論各項進展。一組來自比亞迪的數據顯示，E6充電一次可以行駛400公里，動力200千瓦，最高時速140-150公里，價格15萬元以內，百公里耗電15度，只需要花幾塊錢的電費。如果在400公里以外需要繼續充電，則可以通過充電樁充電，10分鐘可充好70%的電量。在安全性方面，王傳福說，他很快會向公眾證明，這是一塊用火燒都不會爆炸的電池。
王傳福的激情與技術並存，但他亦知道，做汽車與做電池、手機最大的不同是比亞迪要在中國乃至全球消費者心中建立強大的品牌知名度和美譽度，而十幾年來只做代工的比亞迪一直是行銷和品牌建設的門外漢。這個門檻豐田花了十五年，三星花了二十年。儘管通過一款F3，王傳福和他的團隊似乎已經找到了如何做品牌的感覺，但正如他所形容的：“我們開始找到一點感覺了。就好像原來開車不知道高速路口在哪，現在知道從哪過收費處，找到上路的感覺了。但未來在這條路上，開得不好還會翻車，風險依然存在。”
來源：《中國企業家》雜誌
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