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諾基亞全球副總裁鄧元鋆（騰訊科技配圖）
1月1日，原諾基亞中國銷售及運營副總裁鄧元鋆(音jūn 鋆：y徂n,
在人名中亦讀jūn)升任諾基亞全球副總裁，負責諾基亞在大中國區的銷售。人事調整對應公司架構變化，與此同時，諾基亞正在開始其無線互聯網的轉型。
此前有一次，鄧元鋆說，他的職業生涯正好同產業發展吻合起來。回溯一看，果然如此，從蘋果電腦時代到無線互聯網，而且基於從業者的角度回味，頗有味道……
少年故事
鄧元鋆，1956年出生於香港。
鄧元鋆回憶：其實我在小時候家庭的環境比較差，我家裏有四個兄弟姐妹，我是老大。那麼有一次，因為我們去租了一個房間，我們一家人住那裏……我們連交房租的錢都沒有，我媽媽就帶著我們四個孩子半夜還在街上走，因為太早回去話，怕房東追我們交房租，那麼那個時候確實天氣比較冷……
鄧元鋆小時候一度成績也並不理想，據他自己回憶，小學考中學時“很困難”，不能進入同一學校的中學部，不得不同小學時的好朋友離開，這激發了他學習的願望，在中學期間，他的成績就一直都很不錯。
中學時期他迷上了音樂，這一愛好一直保持到現在，偶爾會表露一番。2006年，諾基亞杭州新品發佈會，鄧元鋆一身牛仔，懷抱著電吉他，勁歌熱舞一曲……事實上，中學期間在參與了一項賽事之後，他一度認真考慮過專業從事音樂，不過在同家人交換意見之後，從謀生的角度出發，還是決定把音樂作為一項愛好。
雖然家庭並不寬裕，但是他的母親堅信教育改變命運，想方設法籌集了一筆錢送鄧元鋆去美國留學。
鄧元鋆在美國就讀加州大學。加利福尼亞大學(University of California，
簡稱UC)是美國加州的一個公立大學系統。加州大學起源於1853年建立在奧克蘭的加利福尼亞學院。加州大學是美國最具影響力的公立大學之一。
鄧元鋆在加州大學獲得了加州大學電腦科學與工程學士學位。
大學畢業後，鄧元鋆成為一名軟體工程師。不過在工作一段時間之後，他希望可以更進一步，從事管理工作，這樣在六年之後，鄧元鋆回到了加州大學，攻讀MBA。對他來說，MBA不只是一個課程，而是個人提升的一個契機。他開始尋找機會同他人交流，談個人的看法，逐漸消除“害羞”的一面。
2002年9月《數字財富》引述了當時熟悉鄧元鋆的美國同事對他的描述：David
Tang真有點不像東方人，除去含蓄、禮貌、謙虛，他有表達個人能力的慾望，他能讓人知道他這個人的想法是什麼樣。
1987年，已經獲得美國國籍的鄧元鋆選擇回國。
事後在接受《上海青年報》採訪時鄧元鋆總結：我對祖國有著深厚的感情
……在美國，無論我的英語說得多好，我的英語還是比別人差；但當我回到中國，我的美國教育背景、工作經驗、英語能力，在早期外企投資進駐中國市場時，我是可以扮演一個橋梁作用的人，我相信在這方面我是有絕對優勢的，回到中國絕對比我在美國的市場價值更高。
從個人電腦到網路
鄧元鋆回到香港，一段時間之後，經人介紹，1988年，進入了Apple公司。蘋果的創辦人喬布斯已經于1985年離開了公司，當時主政的是Sculley，不過這些同當時的鄧元鋆無關，這些屬於“高層故事”。
那一年的10月12日蘋果NeXT電腦發佈，其售價為6500美元(配置為8MB記憶體，250MB硬盤，FPU，Faxmodem及17英寸顯示器)，不過在1月，微軟髮布了微軟髮布Windows
2.0.3，個人電腦世界正在迅速走向開放。
同年，鄧元鋆第一次到內地拓展市場，他接觸的第一個客戶是位於浦東的上海海運學院(今天已升級為上海海事大學)，中國的物流類企業和機構較早接受資訊化的觀念，所以，雖然鄧元鋆對上海話頗不適應，但還是順利開始了他的銷售。
兩年後，鄧元鋆和同事到台灣省開闢了蘋果在台灣的第一家分支機構，這一經歷對他很重要，在接下來的職業生涯中，他有許多類似的工作要做。事後鄧元鋆自己也總結，1990年的台灣之行是“非常非常不錯的一個經驗”。
可能是困惑于蘋果電腦滯後於個人電腦走向開放的問題，1995年鄧元鋆跳槽至AST(虹志)電腦，後來擔任市場總監。
接觸電腦稍晚的人對AST可能頗為陌生。其實AST在90年代初期曾經是中國大陸市場最重要的電腦品牌之一。在286到386升級的這段時間裏，佔據了市場相當份額。
但是從386升級到486的過程中，AST基於既得利益，保守了，隨後業務滑坡。1996年年底南韓的三星電子注資AST，不過此後由於兩種文化不能有效協調，並沒有遏制AST下滑的勢頭。當然，AST在中國市場的轉勢也有其具體原因。對應于當時的IT市場環境，AST採取前期大量推廣，隨後向渠道壓貨的辦法提升收入。這種粗糙的銷售方式後期加速了AST的下滑。
鄧元鋆在任期間，曾經提過一個建議，將當時的“中文之星”預裝在PC上，以此推動中國軟體產業的發展，不過美國方面當時有不同的認識。
在工作一段時間之後，鄧元鋆離開AST，進入了DEC的亞太區PC部門，出任市場及業務拓展總監。一些介紹中強調，他是DEC亞太區管理決策層的核心人物之一。1998年1月，Compaq康柏以96億美元購並DEC，當然我們知道，隨後康柏又被惠普所並購。
DEC在矽谷文化的形成中有里程碑式的意義，1957年，奧爾森以7萬美元創辦DEC公司，隨後在小型機市場同IBM和王安電腦展開激烈的競爭，高峰時期市值達到200億美元。DEC被認為是第一個意義重大的成功的風險投資案例。
作為花絮，五筆字型輸入法發明人王永民上世紀80年代在北京西城區的府佑街一次地下室推廣他的技術。DEC公司亞洲區總經理葉三旅在地下室同其談判了三個月，最終支付了25萬美元，購買了技術授權。
DEC被並購從產業發展的角度看，並非偶然，此時，互聯網時代已經到來，傳統的IT企業需要充分轉變才能適應時代潮流，或者其中的從業人員也一樣。
[3COM的中國故事]
1997年8月鄧元鋆進入了3COM。
乙太網技術的發明人鮑勃梅卡夫(Bob
Metcalfe)于1979年在矽谷創辦3COM。3COM一度是最重要的網路設備提供商，到上世紀90年代中期形成了同思科對峙的局面。
鄧元鋆在3Com擔任一系列涉及亞太區銷售、市場、和業務拓展方面的高層管理職務。在擔任亞太區業務拓展總監期間，他領導促進了3Com在中國的業務和投資，包括在中國籌建合資企業。
2000年6月鄧元鋆接任3Com公司中國區總裁。2001年的6月1日，鄧元鋆成為3Com北亞區總裁。
此時，正值網路股泡沫破滅，3Com實施集中戰略的時候，3Com把電信業務獨立出去，成立了CommWorks公司，終止了的廣域網業務，集中精力做企業網。如同鄧元鋆在接受《電腦世界》總編輯劉九如採訪時談到的：3Com在對業務進行調整時，對全盤業務進行了細分式分析，那些現金回流快，同時又具有核心競爭力的業務，我們堅持下來了，比如交換機、網路語音、無線局域網業務等；而那些投入與收入不成正比的業務我們則果斷放棄了，如廣域網業務等。
媒體對鄧元鋆的印像大都為“文質彬彬，溫良恭儉讓”，但是這不意味，鄧元鋆不是一個堅持個人見解的人。在3Com對業務實施重組的時候，鄧元鋆領導的中國地區業務，在很多方面鶴立獨行。
就路由器業務來說，總部決定停產，但是對鄧元鋆強調，中國及亞洲其他地區的網路使用環境同美國不同，通過局域網上網十分普遍，路由器業務正逢其時。幾個來回之後，美國方面認識到，中國市場的特殊性和鄧元鋆對市場的駕馭力。
中國區域在3COM被特殊對待，不管是高端的骨幹網交換機，還是低端的集線器業務，在其他市場已經被分拆的業務，在中國市場仍然統一由鄧元鋆管理。
2002年3Com首席執行官Bruce
Claflin向鄧元鋆提出“中國業務最近幾年要翻兩三倍”，此時，中國區域的業務已經是全球第三，僅次於美國和英國市場。
2003年3月20日，華為公司與3COM公司聯合宣佈，雙方將組建合資企業——華為-3COM公司，共同經營數據通信產品的研究開發、生產和銷售業務，11月，總部在杭州的杭州華三通信技術有限公司成立。華為此時正在戰略調整，注入了中低端路由器、乙太網交換機業務及相關資產。
隨後幾年，3COM在一連串事後被證明是錯誤的決策中，逐漸被市場所邊緣化。不過合資經營的華為3COM的業績卻蒸蒸日上，在業績壓力下3COM分兩次收購了華為持有的股份。到2007年，據《財經》的數據：華三公司貢獻了3Com2007財年13億美元銷售額的一半，以及全部毛利。
這個故事最後演繹到，貝恩資本與華為聯手，試圖斥資22億美元全面收購3Com公司……
諾基亞的中國新思維
不過有關3Com的事情已經與鄧元鋆無關，他于2004年5月加入諾基亞，出任諾基亞中國公司銷售副總裁，負責諾基亞在中國的手機業務，包括銷售、市場及服務。
隨後鄧元鋆需要介入，諾基亞在2003年已經開始的工作，重組位於北京、蘇州、東莞的四家合資公司，其中有諾基亞和首信在北京成立的各佔50%股份的合資企業。
這實際上反映了跨國公司一個共性的問題，在最初的時候，為了實現本地化和獲得業務機會，往往要在中國各地分別投資或者成立多家合資企業。隨著產業競爭加劇，各合資公司之間步調不一致，甚至於相互競爭。
《中國商業週刊》援引業內分析人士王志樂的話指出：“如果諾基亞繼續保持其四家合資企業獨立經營的架構，其對行業的影響肯定是有限的。但現在它以一個整體出擊，將給對手帶來更大的壓力。”
2005年1月諾基亞正式宣佈其在中國的四家合資企業已成功合併為一個新的實體——諾基亞首信通信有限公司，諾基亞中國副總裁鄧元鋆出任新公司總經理。鄧元鋆說：“沒有地方和中央政府的大力支援，我們的合併不會成功。”
2004年時諾基亞正在進行戰略調整，增加了兩個新業務部門：一個多媒體部門和一個“企業解決方案”部門，多媒體部門主攻有圖像處理或音樂功能的新一代手機。
在維持高端手機優勢的同時，諾基亞開始“城市包圍農村”，不斷向低端延伸，一度繁榮的國產品牌手機顯得曇花一現，到2004年年底，國產品牌手機的市場份額跌落到40%。
鄧元鋆總結：有的人用手機就是想讓別人看到自己的地位，有的人就是要個簡單的或者買得起的，就打電話，發短信，其他的不用。我們提供各種各樣的產品……從300元人民幣到10000多元都有。
2006年，鄧元鋆有機會把自己的愛好與工作結合起來，諾基亞推出了“音樂，讓我說……”，開展了面向年輕消費群體的音樂品牌戰略，在接受搜狐訪談的時候，他談到：對於一個人來說，同時攜帶照相機、音樂播放器和手機，這樣會太麻煩。所以，手機絕對可以取代MP3，而且今天已經在取代。
同時期，鄧元鋆強化了終端環節。在事後接受《商學院》採訪時他強調：(這一階段競爭優勢增強)其中最重要的原因是我們發展了零售渠道的推動力，讓零售商的參與度大大提高了。
上任三年後鄧元鋆在接受《華人世界》採訪時總結：在與自己的團隊交流時，他特別要求員工，不要把諾基亞放在一個高位上，“在行業裏，可能我們的規模、業績比較高，所以我也擔心我們的員工與客戶交流時自己持一個比較高的姿態或者採取強勢的做法。”因此，他從自己做起，虛心地聽取客戶的意見，“客戶的意見對我來說是非常寶貴的”，鄧元鋆說。
2007年諾基亞在中國區銷售了7070萬部手機，比2006年增長了38.6%，在大中國區諾基亞實現了64億歐元的收入。2007年中國繼續是諾基亞全球最大的單一國家市場，貢獻了全球銷售的13%
。
無線互聯網
從2008年1月1日起原諾基亞大中國區客戶及市場運營高級副總裁趙科林，升任諾基亞全球高級副總裁，負責諾基亞在東半球的銷售，同時繼續兼任諾基亞中國公司總裁。鄧元鋆則升任諾基亞全球副總裁，負責諾基亞在大中國區的銷售，並向趙科林彙報。趙科林和鄧元鋆都常駐北京。
趙科林(Colin
Giles)可不是海歸，也不是華裔，是老外，澳大利亞人。不過他的愛人是台北人。趙科林喜歡運動，2007年4月時間還參加了“奧運家庭遊北京”活動。
趙科林于1992年加入諾基亞移動電話公司，最初是產品經理，然後是市場部經理。接下來，趙科林分別在香港和新加坡擔任諾基亞移動電話亞太區市場部總監、諾基亞移動電話台灣區總經理。自2004年1月起，趙科林開始擔任諾基亞高級副總裁，負責大中國區客戶及市場運營。
人事調整的背後是諾基亞戰略的轉型。鄧元鋆在接受《每日經濟新聞》專訪時談到：在諾基亞看來，轉型互聯網是其保持在手機業領先地位的必然條件。而此次的組織架構調整是該公司要運作成為一家領先的互聯網公司的必經過程。
2007年12月11日，作為在阿姆斯特丹舉行的“NOKIA WORLD
2008”的中國分會場，“完全互聯生活2008”主題活動在北京舉行。鄧元鋆在演講中談到：“只有移動終端才能無時無刻、隨時隨地地跟互聯網連接，隨時隨地地提供豐富的服務。隨著行動通訊的發展，行動通訊和互聯網的融合是新的方向，目前的科技已經讓完全移動互聯生活實現了。”
作為一項重要的舉措，諾基亞推出了“OVI全分享”。它是個人媒體內容分享的一個免費社區，用戶可以更便捷地通過手機、電腦或者其他接入終端，上傳、分享、管理個人內容。同時，諾基亞表示將會繼續在全球範圍內推出音樂商店服務，2008年，將會在全球的十個市場推出這項服務。
在2007年10月的北京通信展上，鄧元鋆提出一個第四屏的概念，電影是第一螢幕，電視當然是第二螢幕，然後是PC螢幕，接下來就是手機。手機作為重要的媒體其限制因素，諸如帶寬、內容、終端本身都已經有了根本的改善，時代大門即將開啟。
諾基亞的邏輯是清晰的：使用手機的人遠比使用PC的人多，而手機的更新頻率比PC要快，手機的功能正在迅速發展，並且基於更大的規模，價格卻在以比PC更快的速度降低，手機正在成為新的網路接入終端。即便同PC共存，手機也體現了更大的適應性，人們並非總是帶著筆記本電腦，但是人們總是攜帶手機。不過，事物發展存在悖論，PC的地位在互聯網中的地位正不斷弱化，正如同固話網路中，沒有人關注生產固定電話的廠商。
隨著諾基亞存量用戶的增加，如何開拓這部分用戶，形成第二次消費，是具有現實意義的，反過來，很好的應用也鎖定了用戶，使他們在更新手機中仍然選擇諾基亞。無疑，無線互聯網不只是戰略圖景。
中國市場在諾基亞全球戰略中具有巨大的意義，一方面中國是諾基亞最大的單一市場，另一方面，中國市場的用戶更傾向於接受新生事物，比如更傾向於頻繁更新手機。因此中國市場，某種意義上具有市場先行者的意義。就鄧元鋆的升遷來說，現在諾基亞總部需要同中國市場離得更近。
結語
處於第一線的經理人可以更近感受到產業未來的趨勢，如果他最終的選擇吻合趨勢，那麼他就能同產業一道成長。在過去20年，從蘋果電腦到架構開放的相容機，從網路設備到移動電話到接下來的移動互聯網，鄧元鋆做到了與IT產業一同演進。其實，我們也希望能夠做到。
來源：騰訊科技 酈曉
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