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陳秀玟在IBM的成長軌跡也是一名IBM“粉領精英”典型的成長歷程：從基層工作做起，因為旺盛的好奇心、極強的學習能力和工作主動性，在公司內各個部門都有過歷練，並在相關崗位為這家公司的基業常青立下過赫赫戰功，最終成為獨當一面的女將。對於如何在IBM這樣一家不斷創新和變革的企業裏如魚得水的發揮自己的才幹和能力，陳秀玟有著自己獨到的心得和方法論。
陳秀玟：ibm.com大中華區總經理
陳秀玟于1982年加入IBM，擔任業務支援與存貨規劃等工作，1988年升任行政經理，領導後勤工作團隊成功轉型並成為客戶服務先鋒。1993年擔任營運主管，負責協助金融事業部由原先的產品導向轉型至解決方案導向。1996年被指派為IBM台灣企業再造及大中華區事業合作夥伴流程改造項目經理，協助IBM內部企業文化、流程、管理與應用工具等方面的多項工作，並且建立了完整的運作系統。1998年，陳秀玟加入ibm.com，任銷售經理，2001年升任亞太區ibm.com銷售副總經理，2004年任亞太區ibm.com市場部總監，2005年她接任ibm.com大中華區總經理至今。
在陽盛陰衰的IT業內，有一家公司以真正實踐著“男女平等、唯才是用”原則而聞名，不僅很多高層職位由女性擔任，而且有很多女性是外派幹部，這家公司就是IBM。美國《職業婦女》雜誌（Working
Mother）每年都會票選出一百大重視女性福利的公司，IBM連續15年躋身前十。在台灣IBM，經理級以上的主管，女性就佔了1/4。這些IBM的女經理人一般都給人留下一些類似的印象，比如精神抖擻、幹勁十足、語速極快、中英文混雜。現任ibm.com大中華區總經理陳秀玟便是這樣一位典型的IBM商業女傑。她來自台灣，因此言語中有著濃重的台灣口音，長期的國際化工作背景使她的表述中少不了一串串的英語單詞。
陳秀玟在IBM的成長軌跡也是一名IBM“粉領精英”典型的成長歷程。陳秀玟于1982年加入IBM，那也是她加盟的第一家企業，此後26年間，她像候鳥一樣在IBM內部的很多個部門之間遷徙，卻始終未離開過這家令她“越來越喜歡”的企業。
陳秀玟最初的理想是成為一名學者，大學學統計的她畢業後留校任教一年，期間參與一些行政工作。工作一年以後她覺得，要真正對社會有貢獻，還是應該把知識與商業結合。她向IBM台灣公司投遞簡歷，想應聘程式設計員的工作。IBM當時並沒有提供這個職位，但好在經過一連串複雜的面試，IBM找陳談話，覺得她更適合非技術類的工作。陳秀玟放棄了當程式員的想法，加入IBM擔任業務支援與存貨規劃工作。她沒想到26年前應聘的第一家公司也很有可能是她效力的唯一一家公司，“我也沒有料到能在IBM待那麼久，真的有26年這麼久了嗎？”
她也很慶倖自己當時沒去做程式設計。“IBM看我比我自己更準一點。”陳秀玟說。26年間，她在IBM從事過業務支援、存貨規劃、行政經理、營運主管、流程改造項目經理、銷售經理、市場部總監等不下10個工作，輾轉多個部門之間。至2005年，她出任ibm.com大中華區總經理。
陳秀玟把自己在IBM的26年分為3個階段，第一個階段是前面10年，這期間大概每一年半換一個崗位，學習慾望極強的她對IBM內部完成了深入的了解。第二個階段是1992年至1998年的6年，她大部分時間是在從事與IBM公司業務轉型相關的工作，比如把IBM行政部門員工轉型為客戶服務先鋒，幫助業務代表去和客戶談合約和標案。1993年擔任營運主管後，她又負責金融事業部由原先的產品導向轉型至解決方案導向的工作。1996年被指派為IBM台灣企業再造及大中華區事業合作夥伴流程改造項目經理後，她把IBM所有的業務流程分成12大塊，面向服務轉型，領導建立了企業文化、流程、管理與應用工具等方面全新而完整的運作系統。第三階段是最近10年，在看清楚IBM的轉型方向之後，陳秀玟“毅然投入”到ibm.com部門，從銷售經理升至亞太區市場總監、大中華區總經理，領導IBM大中華區電話、網路、互動式行銷、直銷及協銷的工作團隊，結合互動性行銷，推動IBM大中華區創新銷售模式及建立更好更快的商務平臺。
與一般的企業員工不一樣，陳秀玟雖然長期服務於一家公司，卻能做到不“當局者迷”，她的秘訣是“把IBM當作目標客戶之一去了解”。“我工作起來很投入，但也會在適當的時候跳開具體的事務來思考問題，而不是沉迷其中。”陳秀玟說，“在我的人生規劃裏，比較傾向於先把這家公司看清楚，再進入對外業務部門，而不是相反。這樣我對公司的貢獻就會更加客觀，因為我可以看到一些新的空間和可能性，增強對公司的貢獻。”
2001年網路泡沫破滅時，時任亞太區ibm.com銷售副總經理的陳秀玟宣佈，IBM已預見TeleWeb為未來發展的必然趨勢，特成立TeleWeb事業部，以電話搭配網路來服務客戶，未來IBM所有企業商品及服務均可透過ibm.com進行商務活動的“一站式”實現，即為“all
in
ibm.com”的ibm.com數字網站經營策略，通過該網站，在全球任何地區，所有關於IBM的資訊都可找到，成為消費者或客戶與IBM接觸的快速窗口。此舉大大節約了成本，單純以網路來完成的交易與電話及銷售人員去推銷的成本比例為5：61：100。
如今，ibm.com已成為IBM最重要的戰略項目之一，在中國，85%的客戶是通過電話或網路與 IBM 建立業務往來的。2007年，ibm.com
被《金融時報》評為美國公司網站的榜首，全球範圍內位居第7。
“我把IBM當目標客戶”
——訪ibm.com大中華區總經理陳秀玟
《商務週刊》：似乎很少有人能在26年裏效力於一家公司而仍然保持熱情，您是如何做到的？
陳秀玟：這裡面有一個過程，我在把IBM當作一家目標企業來觀察時，其實不完全把自己當作它的一名員工的。我從一開始就希望把IBM了解清楚，我覺得IBM能走這麼久，從1911年走到今天，沒有幾家公司可以做到。在這麼長時間裏它如何轉身？所以這個過程中我常常有很多動力，我覺得很有興趣。另外一個原因是因為我比較喜歡人，我很樂於和人互動。當我發覺有機會在經理的崗位上可以幫助更多的人，那個過程可以讓我產生另外一個動力，就是我其實可以做很多事情，我不需要離開一家公司就可以實現我自己的願景。我在這個過程中可以學到很多東西。當我在學習的過程中發現公司的理念和我自己的理念是吻合的時候，我就比較容易做下來，而且我覺得這個事情是有價值的。
作為一個管理者，實際上是需要我對工作很投入，但是我也要在適當的時候跳開具體的事務來思考問題。當然在IBM工作是很忙碌的，所以我常常需要刻意提醒自己一定要抽出一點時間來思考，這是一種自律。當我想完了以後再投入到其中，我會看到一個結果，來印證我之前的想法，這會讓我很有成就感。
《商務週刊》：在一家公司裏輾轉這麼多部門和崗位，應該需要很強的適應力和學習能力，您在這方面是否有一些天賦的過人才能？
陳秀玟：這可能和我的性格有關，我的個性是希望接觸新的東西，我很關心在一個過程中我能否改變它，我常常鼓勵我的同仁“走過必留下痕跡”。IBM在招聘時就會專門挑選那些勇於迎接變化、渴望學習的人。在高科技行業，唯一不變的就是變，如果我們不變的話，對客戶提供的價值就停止了。所以IBM員工對於變化一般都會有準備。就我的經驗來說，我平常比較關注公司到底在發生什麼，而不只是埋頭做事。公司一些大的變化不一定馬上與我們有關係，但我會比較敏感，比如覺得最近好像我們內部談這個事情比較多了，那麼對我來講，我跟這件事情怎麼樣才能發生聯繫。我本身的個性上面的確希望出現變化，使得事情向更好的方向發展。
《商務週刊》：那麼換了如此多的部門和崗位，是您主動的選擇還是服從公司安排？
陳秀玟：多數都是被動的接受公司安排吧，但我的方向感也是有的，比如我在接觸很多公司內部的工作之後，對IBM的轉型就會很有興趣。我經常會和我的上司溝通，說我有一些餘力可以貢獻，我認為如果我能學習一些新的東西，對公司也是好的。所以大概一年半我就會找經理談，說我覺得我還可以做一些新的貢獻，我也會闡述我對哪一種工作比較有興趣。我蠻幸運的，在這個過程中我並沒有刻意去爭取。
《商務週刊》：在您多年的職涯中，有沒有特別艱難的時刻？您是如何走過來的，有哪些收穫？
陳秀玟：在第一次當經理的時候，對於怎樣帶好團隊和員工，你會發現之前所學的很多理論，從別人那裏知道的一些技巧，都沒有真正內化，所以會比較生澀。我自己一開始接觸新的東西時都有一些挑戰的，因為沒有人告訴我路應該怎麼走。我能做的事就是兩件，一是我了解我們現在在哪，二是心中有一個願景，我們要去哪，這個目標是公司和客戶想要的，然後就一步一步走。這些不是我們自己想的，而是客觀的去看一下環境，跟我相關的人和部門是否也認可，這很重要，當我們在兩端達成一致的時候，中間那個階段就容易達成一致。所以在幫助公司做轉型的過程當中，我能做的事情就是把兩端想清楚，然後切成幾個段落我再來做。中間我大概有三年時間不再任經理，而是幫助IBM大中華區做業務轉型，要和兩岸三地許多部門的總經理和主管合作。那是我第一次練習怎樣做一名“有影響力的管理者”的階段，而不是完全利用職位權力去和所有的團隊合作。那個過程對我來說以前是挑戰，但今天會很受益，因為IBM內部空前的強調協同作業。
第一次轉型的時候是很辛苦的，當時要把所有的人通通換牌，部門之間要橫切，所以在切的時候每個人都會說，我現在的工作會被你切成什麼樣子。我必須講究技巧和發揮溝通能力，以使大家接受我們共同的願景，否則中間就有很多阻礙。第一次做的時候是比較不成熟的，過程蠻辛苦的。所以溝通很重要，不需要職位權力的溝通尤其重要，因為一個團隊要成功，絕對不僅是領導人成功，而是有很多人進來幫忙他才會成功。
《商務週刊》：那麼您最滿意或最願意去回憶的經歷是什麼？
陳秀玟：我很喜歡我現在的工作，我也很喜歡之前企業轉型的工作。要說印象最深的工作經歷，我記得2003年我在亞太區做ibm.com市場總監時，我們建立了一個TeleWeb模型，針對市場的非IBM客戶啟動了一次名為“Blue
Thunder”（藍色霹靂）的市場推廣行動。我們讓整個亞太區，包括澳洲和日韓，在同一天，通過IBM電話和網路市場部門，IBM亞太所有的業務代表一起合作，和IBM的產品和解決方案發佈一起配合，以同一個節奏發出同樣的訊息，結果在一天之內收到逾10萬個市場反饋，我看到市場的反應像海浪一樣一波一波地回來，非常高興。由於節奏掌控得當，所以對市場的震撼非常大。之前IBM沒有做過類似活動，那次經驗來自於我在接觸市場部門之前有ibm.com的TeleWeb經驗，所以我進到市場部門之後就想，ibm.com能夠幫市場部門什麼，兩者一定能創造一些新的結合點，這次活動後來被評為IBM亞太區的一個“最佳表現”（Best
Practice）。
來源： 商務週刊
作者：馮禹丁
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