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6月5日，台塑集團在股東大會結束後宣佈了自企業成立以來最重大的一次人事變動。擔任台塑集團董事長達半個世紀之久的王永慶卸任，職位由原台塑總經理李志村接任，王永慶弟弟王永在的長子王文淵升任總裁，副總裁一職則由王永慶的女兒王瑞華擔任。
今後，台塑集團將進入由職業經理人和王家第二代聯手管理的“同治時代”。但王永慶和王永在兄弟仍是台塑集團的精神領袖。
從米店小老闆到塑膠大王
1917年1月18日，台北縣新店的一個貧苦農家喜添新丁，這就是後來被尊為“經營之神”的王永慶。
當時，祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活，幾代人都以種茶為生，只能勉強糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。9歲那年，王長庚不幸患病只得臥床休養，王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔生活的重擔。
15歲那年，王永慶小學畢業，先到茶園做雜工，後到台灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學徒。第二年，王永慶作出人生中第一個重要決定，開米店自己當老闆，啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。
問題隨之而來，王永慶的小店開張后沒有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競爭優勢，而城裏的其他米店又拴住了老顧客。不過，16歲的王永慶展現了超強的行銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費給居民掏陳米、洗米缸，照現在的話說，王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對性極強的個性化服務，在維繫客戶關繫上逐漸佔了上風。此外，當時大米加工技術比較落後，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀乾淨，買主得到了實惠，一來二往便成了回頭客。有篇文章說，起初王永慶的米店一天賣米不到12斗，後來一天能賣100多鬥。
幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起，王永慶的命運發生了變化。
抗日戰爭勝利後，台灣經濟開始發展，建築業勢頭最好。王永慶敏銳地發現了這一點，便抓住時機經營木材生意，結果獲利頗豐。這個普通農民的兒子，居然成了當地一個小有名氣的商人。這時，經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業。
上世紀50年代初，台灣“工業局”推出一系列工業發展計劃，其中包括利用美國援助興建石化工業基本原料聚氯乙烯。時年38歲的王永慶大膽接手了當時這一無人看好的項目，成立了台灣塑膠工業股份有限公司。之後，在塑膠領域大獲成功的王永慶先後成立了南亞塑膠工廠、台灣化學纖維工業公司等一大批企業。
目前，台塑集團經營範圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑膠加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等。尤其是在石化工業領域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工製造到成品油零售等一體化的完整產業鏈，這在台灣是獨一無二的企業集團。台塑集團下轄9個公司、員工總數超過7萬，資產總額達1.5萬億新台幣。
根據台灣《天下雜誌》近年對島內2000家大企業實力狀況的調查，台塑集團已經躍居台灣各企業集團的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價登上《福布斯》全球頂級富人榜。
2002年，儘管王永慶宣佈退休，不再過問集團的具體經營事務，但仍是集團與主要企業的董事長，是台塑集團幕後的舵手與精神領袖。
經營之神崇尚樸素人生觀
幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為“經營之神”，其經營之道更是備受推崇，很多台灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。
有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，蒐集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜誌、電視等相關報導，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則。有書評這樣寫到，“王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發人深省”。
第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則絕不罷休。
第二堂課：務本精神，凡事只求根本，不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮鬥理念，說的是學習瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來。
第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標後咬住不放，全力以赴。
第五堂課：實力主義，學歷不等於實力，只有從實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富，成功機會就愈大。
第六堂課：切身感，企業的管理制度若能讓員工產生切身感，他們的潛能才可發揮到十成。王永慶經常對員工說：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習慣。”
第七堂課：價廉物美，只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展，在這一點上，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下游客戶。
第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。
還有文章指出，王永慶從多年的經營管理實踐中，總結出了一套實用理論，其中最為精闢的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩大法寶。
所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”，王永慶始終對此深信不已，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。
據說，台塑集團的主管人員最怕“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司裏吃一盒便飯，用餐後便在會議室裏召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個“午餐彙報”，每週工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能順利“過堂”。
王永慶本人每週工作100小時以上。由於堅持事無巨細的工作方針，再加上習慣於刨根問底，龐大的台塑集團完全在王永慶的掌握之中，他對企業運作過程的每一個細節都能瞭如指掌。
當然，獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道，台塑的激勵方式有兩類：一類是物質的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為“另一包”，即公開獎金之外的獎金。對於一般職員，則採取“創造利潤，員工分享”的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬，因此都拼命地工作，王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1＋l=3”的效果。
王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目標。他說：“我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴。”
龍兄虎弟 紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常使用的詞語是“珠聯璧合”與“相得益彰”。一家雜誌的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。
在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色，思索規劃著台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是“低頭做”，一步步推動著台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：“他講他的，我轉頭走掉就是了。”
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行“勤勞樸實”，事事講究“合理化”。據說，王永慶的吃飯原則是“簡便”，最愛吃的是家常滷肉飯；穿的原則是“整潔”，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。
近幾年來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷，美國《新聞週刊》特地委託湯普森金融諮詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的數據庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強于沒有血脈傳遞關係的企業板塊。
一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理諮詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。
或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。
誰來開啟後王永慶時代
隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團將從“二王時代”過渡到“行政中心集體領導時代”，今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態，說退休之後心情不錯，還強調對接班人“很放心、很高興”。
台灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大梁，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣後一手推動半導體事業佈局，並成為“六輕計劃”的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑，只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島內知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬於第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的“火車頭”，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略佔上風。但是，台塑集團如此龐大複雜，並非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等於能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和臺化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會有異音，也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望傚法洛克非勒家族將財產信託的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。
200元起家成功只靠1粒米--王永慶創業史
王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子裏承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子裏，生意冷冷清清，門可羅雀。
剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢？可怎樣才能打開銷路呢？王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時候的台灣，農民還處在手工作業狀態，由於稻穀收割與加工的技術落後，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米裏。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習以為常。
王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米裏的秕糠、砂石之類的雜物揀出來，然後再賣。一時間，小鎮上的主婦們都說，王永慶賣的米品質好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。
王永慶並沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什麼，但對一些上了年紀的人，就是一個大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節，於是主動送米上門。這一方便顧客的服務措施同樣大受歡迎。當時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務項目等於是一項創舉。
王永慶送米，並非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦乾凈，再把新米倒進去，然後將舊米放回上層，這樣，陳米就不至於因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令顧客深受感動，贏得了很多的顧客。
如果給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明家裏有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裏。
王永慶精細、務實的服務，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子裏，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意更加紅火起來。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦了個碾米廠，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街做鋪面，裏間做碾米廠。
就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他後來問鼎台灣首富的事業。
王永慶成功的例子說明，不要以為創造就非得轟轟烈烈、驚天動地。把一粒米這樣細小的工作做好同樣也是一種創造。
來源：創業網
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