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四川地震造成重大傷亡和財產損失，台塑集團王永慶及王永在先生於十四日捐贈人民幣一億元，對遭受災難的同胞略盡綿薄之力，希望協助四川救災復建，使災民能在災難中儘速站起來，恢復正常生活。
台塑集團表示，這是王永慶及王永在先生基於兩岸同胞血脈相連的情懷，以及人饑己饑、人溺己溺的人道精神作出的決定。
以王永慶為首的台塑集團捐1億元人民幣，管理行業的人都對王永慶崇拜有加，不熟悉的人即會問：“王永慶何許人也？竟然一次捐出如此鉅款？”
王永慶，是世界知名的中國企業家，也是民族企業“經營之神”、“石化大王”。現經王永慶之托，由國資委主任李榮融，原科技部部長、現任全國人大科教文委主任朱麗蘭，清華大學校長顧秉林院士和王永慶之子、台塑行政中心王瑞華副總裁，海峽兩岸關係協會副會長、清華大學台灣研究所所長黃德海為主編，編寫了一套王永慶傳記叢書，《篳路藍縷》是第一本。
我因受朱麗蘭主任之托，有幸先睹為快！這本書使我看到了台塑這個跨國經營的民族企業創新發展的全部歷程，也使我知道王永慶是通過什麼思路和辦法應世界之變，使台塑獲得50年長期持續大發展的豐碩成就的。
一、什麼是中國企業管理之魂？
王永慶對此做出了明確回答：只能是中華民族的信仰和文化。具體說，就是要靠中華民族的“勤勞樸實”、“止于至善”的精神來辦好企業，這也是民族精神的精髓。只要以這個民族精神為“根”，經過不斷實踐和思考，再實踐再思考，沒有企業辦不好的。“什麼時候，企業經營偏離了民族信仰和文化，什麼時候我們在競爭對手面前就徹底忘記了自己是誰。”這就是一位中國企業前輩的情愫與人文關懷。
王永慶動情地說：“我若能為整個民族文化做幾件重要的事，這一生也算沒有白活，即使是血本無歸，又何足惜之。”“我們的祖先是從大陸到台灣，今日其子孫又從台灣回大陸，此亦人之道也。”
二、什麼是企業家的做人準則？
王永慶說：“這就是對自己負責，對他人負責。”也就是要“利己利人，回饋社會”。此時我想起茅于軾說的兩句話：“人為什麼活著？七十多歲才想通，不外乎讓別人幸福的過程中，自己享受幸福。”
具體說，王永慶強調了四個善待：“善待客戶、善待員工、善待社會、善待自然”。為此，他把發展社會公益事業作為經營企業的主旨。
三、什麼是發展企業的依靠？
本書用大量故事說明，王永慶發展企業有兩大依靠：第一是靠不斷演進的領先理念帶動企業員工行動；第二是以實踐為本，不斷探討實踐，使之發現新理念，引領企業的進步。企業的文化，就是在理念與實踐持久互動中形成的。
此時，我想到原樂凱杜昌燾總經理對我說的話：“中國企業家裏我最佩服張瑞敏，只有他能做到不斷總結實踐，提新理念，再貫徹到員工群體行動中去，以形成同心同德的新企業文化氛圍。”
王永慶發展企業依靠的是創新文化，而創新文化的靈魂是持久執著的“創心”。
四、什麼是企業家的風範？
王永慶身邊人都對他的風範有深刻感受。他的風範是：永遠用平民語言向員工、幹部講管理的道理。他善於用自己的經驗、體會和邏輯，以講故事的方式娓娓道來。聽過之後，留下深刻印象的就是簡而明的哲理，因為真理就應當是簡單的。
白沙集團原總裁盧平多年矢志提倡“簡單管理”，就因為只有簡單管理才是管理的高境界。
五、什麼是企業成功的信條？
很多學者都在總結王永慶的經驗、信條，經研究匯總為兩條：
第一條，是尊重知識，對“知識就是權力”這個鐵律深信不疑。表現在王永慶身上，不只是尊重有知識的人，而是他那熾熱的求知欲。他相信：知識是工作前進的動力源。有了這一條，就能做到遇事有“三預”；一是預感（感性），二是預見（悟性），三是預謀（膽識）。有了這“三預”，就有了應變決策的能力。王永慶50年的巨大成功在此一條。
第二條，也是非常重要的，就是追求“合理化原則”，一切遵守“止于至善”的嚴細要求。實現“合理化原則”與“止于至善”的要求在於認真負責、實事求是。王永慶在管理上幾乎永不改變的目標，就是把企業引向永無休止地追求合理化的長河之中。
六、如何認識管理的本質？
王永慶毫不含糊地說：“管理學的本質是實踐。”他認為：世界上“只有實際體驗、用心追求，才會有自己的經營理念”。
在此，我想到鞍鋼的劉總經理與我談話結尾時說的幾乎相同的一句話：“實踐是管理之本”。美國管理大師鄧肯更說過一句極端的話：“管理沒有原理”。我記得，在GE公司前CEO韋爾奇來京開講時，在同一天上午張瑞敏拒絕主辦方邀請與其對話，而接受了我的採訪。他在回答為何不去時，只是說：“世界球星貝克漢姆給中國國家足球隊講三天三夜，就能解決多大問題嗎？”果然，那天拿著兩萬元入場券的老總，出場時無不搖頭。這也大致看到管理的本質是個性化、人性化的企業經營，主要是靠“以我為主”的實踐。
七、如何認識IT管理工具？
早在1966年，王永慶就提出企業管理要實施電腦化管理，並且特別重視“企業再造”新思想的應用。
他說：“電腦管理是企業經營的最大原動力”，“因為虛擬數據較易被電腦識別，企業可以從漏稅痛苦深淵中抽身。實現電腦化管理是企業重大改革措施。”“一個能實現電腦化管理的企業，一定是有較高管理水準的企業。”
而台塑的電腦化管理，又必然與企業程式管理再造分不開。
八、大企業如何“活化”機制？
台塑的管理體制與西方不同，王永慶根據中國文化傳統採取了決策集團體制——集團雖不是法人，但卻淩駕下屬各法人公司之上，集團絕對是決策與指揮全局的大腦。
集團通過一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發展方向和進程。
台塑本身就帶有“虛擬組織特徵”。王永慶既是集團董事長，又是下屬公司董事長，對下屬公司實行以事業部為單位的產銷一元化經營責任制。二級公司或事業部是制度、指令的執行主體。它的職能有二：一是設定經營目標；二是實施盈虧自負的獨立核算。每個公司或事業部全權負責完成產銷各項任務，形成台塑集團所屬的250個利潤中心和500個成本中心。
為了有效執行集團決策，從集團到事業部都設總管理處、總經理室，王永慶稱之為“行政幕僚機構”的行政管理系統。其職能特徵是支援性服務，對產銷業務沒有直接指揮權，但有絕對的建議權和稽核權。這就從上到下形成業務與行政兩條線，二者是互動關係，形成台塑特有的“集權決策、分權執行”的基本框架。
台塑管理經過電腦化試裝之後更有力地加強了這種管理體制的效能，發揮著管理操控上的整體化基礎作用。
台灣企業界、學術界評價王永慶所創的管理體制，是“以中國傳統文化為背景的決策集權、執行分權的管理體制”。其特點是：寓理念于權力之中；寓權力於管理之中；寓管理于服務之中。
九、大企業如何“活化”日常溝通？
人們常說：“溝通就是管理。”因為如何實現上下持續有效地溝通，至為關鍵。
王永慶的辦法，就是“午餐彙報制度”。儘管不少企業老闆也這麼做，但誰都沒有王永慶堅持得好。王永慶認為：溝通制度決定著執行的結果和品質。只要領導或部屬發現有“異常現象”，領導就要在午餐會上追根問底，問幾個“為什麼”，一直到提出有效解決辦法為止。幹部們反映每次午餐會的印象，多是“追問在情理之中，而答案則往往是在意料之外”。
此制度不在本身，而在於堅持與徹底的“止于至善”的認真態度。台塑就通過“午餐彙報”等制度消滅管理上的疏漏和死角。外界人們說：“台塑的績效是吃出來的”。
實際上，溝通是基礎管理，但基礎管理決定著企業的成敗，更是決定著能否成為世界級企業的最重要標誌。
十、什麼是管理的最高境界？
管理是發現問題、解決問題，更多地表現在人與人關係的矛盾問題上。王永慶如何對待矛盾？
除了強化溝通，加強上下左右互相理解與支援外，王永慶的成功很重要的在於對化解矛盾的基本認識。王永慶認為人與人對立與矛盾是“劃分你我給劃分出來的”。如勞資關係，不應該是對立鬥爭的關係，應該是為公司長遠發展共同努力的夥伴，是為消滅貧困共同努力的朋友。要看到彼此的矛盾是分則鬥，合則和，“分則兩敗俱傷，合則共贏”。一切只要認真貫徹實事求是的合理化原則，人或群體之間的矛盾是可以化解的。矛盾是絕對存在的，但鬥爭則是不可取的。在合理化原則指導下，取雙方共識之長，通過協商與檢討，矛盾不僅沒破壞性，還會形成共存共榮的動源。
至於就業矛盾，作為一個企業永遠解決不了社會就業問題，但它有責任創造就業機會。如果在企業內部一個人幹的事交給三個人去幹，似乎做了好事，實際是壞事，長期它將成為企業的災難。
王永慶認為：對員工只講“仁慈”，不講“競爭”與“奉獻”，那是虛偽表現。企業領導人要以自己的言行引導員工不把注意力放在當前一兩年的薪資待遇上，要引導員工為更長遠利益去努力，這才是對自己、對企業都是有利的正確的員工薪資觀。否則只能使矛盾激化，影響企業與個人的成長。
他意識到：企業領導重在創造高工薪的工作崗位，讓每位員工對自己的責任、使命清清楚楚。只要有了“切身感”，什麼都有了。
在王永慶眼中，管理的終極目標，是給每人發展空間、發展目標、發展希望，實現在企業內要讓每個人有“切身感”。這與海爾集團張瑞敏說的“人人當老闆”、萬向集團魯冠球說的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不謀而合。這就是管理的最高境界。
來源：人民網
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