軍事 大陸
中國躋身軍用直升機生產大國 民用機國產不足1成
華夏經緯網   2013-08-14 11:10:48   
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  給客戶一個愛我們的理由

  20多年前,一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠做出了一個在當時看來驚世駭俗的舉動,工人們眼睜睜地看著自己辛辛苦苦生產出來的冰箱轉眼之間被砸成一堆廢鐵,同時砸出來的還有海爾人的客戶意識和服務文化。數年後海爾在國內家電行業領跑,10餘年後登上全球大型家電銷量第一的寶座。成功的企業大致相同,失敗的企業各有各的緣由。萬般神通皆是術,但“道”才是根本。以客戶為中心、以服務為推手是很多企業成功的“葵花寶典”。

  我國直升機工業是靠軍機起家的,歷經半個多世紀的修理引進、國際合作、自主創新的反復打磨,特別是近幾年“一機多型、一型多版”的增量發展,已經形成以直8、直9、直10為平臺、以直10和直19為精銳的產品系列化發展的強大陣容,無論從“量”上還是“質”上都已躋身於世界軍用直升機生產大國的行列。東邊日出西邊雨,在軍用直升機突飛猛進之時,民用直升機卻剛剛蹣跚學步,工業化設計、客戶化改裝及維修服務等與世界先進水準相差甚遠,軍、民機比翼齊飛任重道遠。如何使我國直升機工業儘快擺脫軍強民弱、跛足前行的困窘?複製我國軍機發展模式嗎?行不通!軍、民機工業化體系天壤之別;照搬國外民機的先進經驗嗎?也行不通!慢工細活的研製模式至少還要讓我們等上幾十年。唯一的出路就是打好客戶服務牌,以服務搶佔先機,以服務贏得客戶,以服務佔領市場,闖出一條適合中國民用直升機發展的新路。

  一、想讓客戶愛我們,就必鬚髮自肺腑地愛客戶,把客戶當作我們的衣食父母

  對於企業來說,政府向它要稅收,員工向它要薪酬,供應商向它要貨款,只有一個“傻傻”的客戶為企業送錢。但客戶也不是施捨者,他有選擇權,他只向那些真誠地提供優質、低價產品和服務的企業付出。從企業活下去的根本來看,企業要有利潤,但利潤只能從客戶那堥荂C海爾和華為的生存經就是靠滿足客戶需求、提供客戶所需的產品和服務、並獲得合理的回報來支撐。企業是生存在客戶價值鏈上的,企業的價值只是客戶價值鏈上的一環。任正非一針見血地指出:“誰來養活我們?只有客戶。不為客戶服務,我們就會餓死。不為客戶服務,我們拿什麼給員工發工資?因此,只有以客戶的價值觀為準則,華為才可以持續存活。” 因此,為客戶服務是企業存在的唯一理由,客戶需求是企業發展的原動力。

  “以客戶為中心”曾經是普遍適用的商業常識,如今卻成為少數領先企業的孤獨追求。只有讓客戶滿意了,公司才能生存,這樣一個樸素的常識為什麼堅持起來這麼難?很多企業經常把“客戶是上帝”挂在嘴邊,貼在椈嚏F但是遇到具體問題時,“誰是上帝”的命題便開始變得模糊:股東?員工?客戶?管理者?還是其他?特別是面對客戶和老闆孰輕孰重時,就會立即現出原形。任正非提出“眼睛盯著客戶,屁股對著老闆”,堅決提拔那些眼睛盯著客戶、屁股對著老闆的員工;堅決淘汰那些眼睛盯著老闆、屁股對著客戶的幹部。前者是公司價值的創造者,後者是謀取個人私利的奴才。

  不同的追求,決定著不同的命運。很多企業由於沒有始終履行和堅守“以客戶為中心”,而是以自己或上級為中心,因此在殘酷的競爭中被淘汰出局。

  想讓客戶愛我們,就必須真心愛客戶。我們的最大客戶是軍方客戶和民用客戶。對待我們的客戶要始終懷著一顆感恩的心,正是因為有了客戶,才使我們的產品變成了商品;正是因為有了客戶,我們創造的價值才能得到體現;正是因為有了客戶,才使企業有了生存和發展下去的理由。

  二、想讓客戶愛我們,就必須徹底蕩滌“三老”思想,放下架子永遠甘當乙方

  華為是中國民營企業的經典樣板:貿易起家,深諳“長期做乙方”的制勝之道,“服務至上”是其靈魂。從乙方起步的企業,在血液中就積澱著一種基因:甲方至上,客戶至上。所以,當其轉型做產品的初期,即使是差的產品,與優質的服務相結合時,也能夠贏得客戶的理解與支援;而當一流的產品與一流的服務相結合時,就更能得到客戶的尊重與認同。華為的25年,正是堅守著“永遠的乙方”這一信條走過來的。

  由於我們體內殘留著揮之不去的計劃經濟基因,長期以來滋生了“老大”、“老爺”、“老店”的“三老”思想。

  首先是“老大”思想。中航工業直升機是國內唯一從事直升機研製、行銷、服務、運營的大型國有航空企業,是國產直升機行業內當之無愧的龍頭老大,我們也習慣以老大自居,目空一切,傲視群雄,總以為別人能做的我們都能做,別人做不了的我們也能做。然而我們卻忽略了一些不爭的事實。中國直升機市場是讓全球任何一個直升機製造商都為之眼紅的市場,在低空空域開放政策、龐大的國家應急救援體系和呈幾何數字急劇遞增的富翁群體的強烈刺激下,歐直、阿古斯特、貝爾、麥道、西科斯基、俄直這些世界級直升機大鱷相繼涌入中國。國內民用直升機機隊中,有9成以上是國外直升機,僅歐直就瓜分了我國直升機市場約40%的份額,中航工業直升機僅佔約5%,在國內與世界諸強展開了“七雄爭霸”的肉搏戰;國內群狼紛爭,江蘇、北京、上海、重慶、青島、濰坊、九江等地10余家民營直升機生產企業,如雨後春筍遍地開花。我們受到了來自國外列強和同門兄弟的腹背夾擊。“不差錢”的政府機關、國企巨頭、商界精英優先選擇外國生產的高端直升機;而一些民間發燒友往往更青睞民企生產的“經濟實惠”的低端直升機,花幾十萬元即可擁有一架私人玩具。

  其次是“老爺”思想。我們自詡自己是中國直升機的國家隊,堂堂正正的正規軍,愛擺紅頂商人的譜,放不下官“老爺”的架子,把自己當成了主人,把客戶當成了僕人,導致了認識上的錯位。在與客戶接洽時,我們追求規格相符、官階對等,局長、部長、處長成了我們亮明身份的金字招牌,似乎我們的官階越高,客戶就越喜歡我們,我們的譜擺得越大,客戶就越買我們的賬。可惜市場不接納官階,客戶也不偏愛官員,揭開溫情脈脈的面紗後露出的都是追求商業價值的真面目。如果我們不能為客戶創造價值,那麼客戶也不會拱手把錢送到我們手堙C

  第三是“老店”思想。我們有著近60年生產直升機的厚重歷史,算是“世紀老店”了。我們總是沾沾自喜地向客戶炫耀研製30多個型號、交付千余架直升機的光輝歷史,總是如數家珍地羅列無數個國內第一、國際領先。但歷史不能代表現實、光榮不能代替發展,過分沉湎于歷史的回憶中只能是一齣自娛自樂、自欺欺人的鬧劇。相反,我們更應該從歷史中吸取教訓,從美麗背後找出醜陋,從貌似強大中找到致命頑疾,正視這個“世紀老店”角落堛漲Л苤A比如客戶意識淡薄、管理粗放隨意、成本居高不下、機構臃腫龐大、機制死板僵化、創新能力不強、技術儲備不足等,我們必須天天打掃,日日清潔,才能使我們的“世紀老店”永葆青春。

  三、想讓客戶愛我們,就必須牢牢守住誠信這條底線,對待客戶“真誠到永遠”

  讓一切企業家終生疑惑的問題是:為什麼真正的宗教之樹永遠常青,而企業之花卻總是很快地凋零。宗教超越人類任何組織最偉大之處就在於,它能穿越時空,直抵人的內心深處。客戶就是我們心中的釋迦牟尼,任正非說“我們永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶”,要燒真香、念真經、拜真佛。誠信是企業的生命之源,失去誠信一切都無從談起。從海爾砸問題冰箱,到華為的自我批判,都是一種對客戶負責的自殘行為,其中沒有動聽的口號,更沒有委婉的託辭,有的只是以真誠感動“上帝”的行動。常識推到極致就是宗教,海爾和華為把以誠信對待客戶這一常識當作宗教來頂禮膜拜,才最終感動了“上帝”。

  長期以來,海爾服務已經成為幾代中國老百姓心中熟悉的記憶。在對待客戶方面,海爾總是主動“接招”,迅速反應,馬上行動,從不對客戶說“不”,提出“產品零缺陷、使用零抱怨、服務零煩惱” 的服務目標,體現了海爾為客戶著想、對客戶真誠的工作作風。反觀我們在遇到品質安全問題或飛機交不出去的時候,常常是反應遲鈍,推諉扯皮,甚至當客戶找上門時還在“踢球”,千方百計找各種理由把責任踢出去,要麼埋怨配套廠家產品品質有問題、供貨不及時,要麼強調週期短、工作量大,要麼用非正常手段擺平客戶,讓客戶被滿意。我們的出發點不是真誠地幫助客戶解決問題,而是千方百計逃避責任。

  軍方客戶和民用客戶是我們的兩大買家,可我們卻區別對待,厚此薄彼。對待軍機客戶,我們畢恭畢敬,言聽計從,因為軍代表對我們的產品品質和交付進度死看死守,我們不敢有半點疏忽,因此產品品質比較穩定,生產交付也比較及時;對待民機客戶,卻另眼相看,由於我們身邊少了全程監護,就放馬南山,隨意發揮,想怎麼幹就怎麼幹,要麼蘿蔔快了不洗泥,突擊完成任務,品質問題一大堆;要麼遲遲交付不出去,成了名符其實的“爛尾機”和“恥辱機”。軍機客戶用嘴跟我們說話,刀子嘴豆腐心,真心幫助我們解決問題;民機客戶用腳跟我們說話,簽完單後甩手不管,交付時發現問題二話不說一腳就否決我們一百個理由,沒有商量餘地。

  誠信呼喚我們要有擔當責任的勇氣,將“要我負責”變成“我要負責”;誠信呼喚我們不要為暫時的利益犧牲長遠的利益;誠信呼喚我們把方便讓給客戶,把困難留給自己。2012年,我們對軍機實施“精品工程”,主要從外場指標、壽命可靠性和維修性、品質效益指標和設計改進等進行考核,力爭通過三年的努力,打造一批“性能優越、品質可靠、外觀完美、維護便捷、用戶零抱怨”的直升機精品型號。同時,以客戶關注點為中心,結合當前國內民機用戶對國產直升機提出的關注點,對民機實施競爭力工程,確定了包括壽命、可靠性、維修性、成本控制、舒適性、品質效益、供應商管理、改進設計等八類指標的技術指標體系,著力打造AC系列國產民用直升機品牌。這兩項工程的實施,切中了我們的軟肋,刺到了我們的痛處,但這只是將我們對客戶誠信由口號轉化為行動的第一步。病樹前頭萬木春,我們要拿出壯士斷臂的勇氣,向自己開刀,揭傷疤,不護短,在只爭朝夕、主動作為的奮鬥中涅槃重生。

  四、想讓客戶愛我們,就必須全心全意為客戶服務,以服務彌補實力上的短腿

  華為與海爾有著相似的經歷,都是1984年起家的民營小廠,十幾個人、七八條槍是他們當時艱苦創業的真實寫照。在兵精糧足的國企、外企眼中,他們連遊擊隊都算不上;在挑剔的客戶眼中,他們的形像是低價格、次產品、優質服務。可是十年後,他們便星火燎原,攻城略地,先是稱霸國內,繼而揮師海外,一躍成為跨國公司。他們的錦囊妙計就是以客戶為中心,視客戶的需求為命令,馬不停蹄地圍著客戶忙碌,隨叫隨到,呵護備至,把服務做到了極致,讓客戶不忍心挑剔。

  打量我們自己,我們沒有值得驕傲的資本。國內技術基礎薄弱、國外技術封鎖以及國際軍事鬥爭風險的規避,使得民機舉步維艱。儘管我們拉起了國產直升機“安全、低成本、可信賴”的大旗,儘管AC系列直升機已取得中國民航的型號合格證和生產許可證,但是在客戶眼塈畯攽椄O名不見經傳的“陌生人”,在世界7大直升機製造商行列塈畯攽椄O墊底的“小字輩”。

  我們的目標是2020年坐到行業內國內第一、世界第四的位置。可是無論是自主創新,還是國際合作都很難短期趕超,實現從“望其項背”到“並駕齊驅”的目標,更是難於上青天。然而市場不會等我們發展起來才開放,客戶也不會等我們準備好了才掏錢。我們承認我們技不如人,但技不如人就甘願落後嗎?我們承認我們實力不強,但實力不強就可以坐以待斃嗎?當然不可以,那麼我們怎麼辦?唯有盯住客戶,咬住機遇,千方百計把訂單簽下來,千方百計把飛機賣出去,這才是硬道理。為此,我們要揚長避短,出奇制勝,以客戶為中心,用週到的服務彌補技術和實力上的短腿。我們的直升機與國外同類直升機相比在價格上有微弱優勢,整機價格相對國外直升機價格低15%~20%。同時,我們佔據本土製造的主場優勢,近地服務保障快捷。如果我們建立起完善的售後服務體系,再借助母語技術服務和支援的東風,我們的直升機在國內市場乃至國際市場都有可能佔據一席之地。

  要做好服務,必須具備兩個先決條件。一是要傾聽客戶的聲音。產品和服務好壞不能王婆賣瓜自賣自誇,客戶說好才是真正好。為更好地服務客戶,要實行貼身戰術,把陣地前移,把指揮所建到聽得到炮聲的地方,建立快速響應機制,用好客戶諮詢委員會,開展上門服務,把客戶對產品使用的意見和建議,及時地反饋給我們的研發、製造和服務團隊,作為提升我們產品和服務的核心依據,從而制定有效的銷售和服務對策,維護和提升客戶關係,持續改進國產直升機產品和服務。

  二是要解決客戶最關心的問題。國產直升機的價格和運營成本是客戶普遍關注的問題。我們要在設計上注重處理好技術、性能先進性與成本之間的關係,盡可能利用成熟先進技術,在確保提高性能和安全性的前提下,努力降低成本;在採購上對供應商進行選擇、管理和評價,實行優勝劣汰,達到提高配套件品質和降低全機成本的目的。為客戶服務是一個大概念,不僅指售後服務,而且貫穿于產品壽命和公司經營活動的始終。

 

責任編輯:胡光曲

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