臺商 企業采風
“聯家軍”縱橫全球 曹興誠:台灣聯電佈局大陸
華夏經緯網   2011-05-16 10:37:35   
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  方儒

  一個月來,台灣科技界的一個熱門話題是:老曹變成了新加坡人。“老曹”,就是台灣聯電集團榮譽董事長曹興誠。

  聯電與臺積電,並稱台灣晶圓代工雙雄;一手創建聯電的曹興誠則與臺積電董事長張忠謀,被認為是台灣半導體產業分量最重的兩位企業家。台灣晶片設計龍頭聯發科最初也只是聯電旗下的晶片設計部門,後獨立出來成為子公司。如今已是亞洲第一的晶片設計教父的聯發科董事長蔡明介見了曹興誠,還是要恭敬地稱後者為“老闆”、“老長官”。

  七八年來,執意投資蘇州和艦的曹興誠,為此與台灣政府鬧得不可開交,最終做出了轉籍新加坡的決定。然而,在熟悉他的人眼堙A曹興誠這樣的決定並不奇怪,“善於謀略、變幻莫測本來就是老曹的風格。”友人說。

  開疆辟土

  曹興誠的第一份工作是台灣“經濟部”的公務員,之後進入“經濟部”轄下新成立的工業研究院電子所任職。1976年,台灣從美商RCA移轉晶片製造技術,半導體行業開始起步。以工研院電子所為核心的一批人,就是先遣的研發部隊,而曹興誠即是其中一員。

  1980年,台灣第一家積體電路公司成立,因為原始股東中華開發、光華投資、華新麗華和華泰電子等公司的名稱中,都有一個“華”字,於是便命名新公司為聯華電子,即聯電。一年後,33歲已是電子所副所長的曹興誠離開工研院,成為聯電副總經理。“做研究和經營事業不一樣,他話不多,但意見很多,有大格局。”當時電子所所長胡定華如此說。

  當時外界都不看好聯電,曹興誠不免猶豫,最後,在屯田駐紮和開疆辟土,他選擇了後者。直到今天,曹興誠最看重的,就是那些有魄力獨自開闢新疆界的人。

  在工研院時期,曹興誠就以謀略聞名。他喜歡圍棋,喜歡研究人性,善於將很複雜的觀念,用非常簡單的話表達清楚。曹興誠曾用騎腳踏車來形容高科技產業,“輪子大或輪子小都好騎,重點在於會不會騎。不會騎的人覺得輪子小好騎,但遇到坑坑洼洼,騎起來很累;輪子大的也好騎,但你要有技術。高科技產業屬後者,財務週轉率高,要運轉順暢不容易,但順暢後就安穩了,小風小浪就影響不到它。”

  他喜歡研究彼得·德魯克,在聯電時候的辦公室堙A滿是這位管理學大師的書,甚至車堣]擺上幾本。他參照現代管理學和中國傳統的管理智慧結合,制定聯電的分權制度,指導公司的財務、策略、法務及投資。因為分權,曹興誠看起來總是很悠閒,但將公司命脈——財務及投資——牢牢握在自己手堙C

  曹興誠認為管理很簡單,就是邏輯加常識。邏輯上,分享最能留住和吸引人才,他在台灣新竹科學園區首創員工分紅制,並將盈餘的大部分分配給創造80%績效的那20%的人;從常識判斷,人都渴望成就感,但一個優秀的員工發展到一定階段就會遇到瓶頸,曹興誠就鼓勵員工創業。“出去開疆辟土,是我們最高的榮譽。”曹興誠不斷成立新公司,為部署打造新的舞臺。聯電也因此形成了一張緊密的關係企業網,聯電與各子公司間互相持股,互相鞏固,互蒙其利。例如,聯電近年來因持股聯發科已獲利不菲。

  積極擴張

  和臺積電專注于晶圓代工不同,聯電除了加強在晶圓製造業的實力外,積極進軍其他領域。聯電旗下的晶片設計公司分別在不同領域居於領導地位,例如聯發科、聯齱B聯陽、智原科技。在多元產業領域中,曹興誠始終領先,而合併、並購則是最有效率的方式。他曾說,“一併勝過10年功。”而在聯電的20多年堙A並購對於他來說已經是一件非常平常的事。尤其是1995年之後,聯電每次宣佈合併或合資都出乎外界意料之外。

  當時臺積電產能超負荷運轉,半導體業景氣大好,很多客戶需要向臺積電預付訂金。善於佈局的曹興誠看到了機會。他拜訪了美國前10名的晶片設計公司,和7家談妥成立3家晶圓代工廠。這次出擊讓很多人從此對聯電刮目相看。

  1998年7月,聯電又取得合泰半導體15%的股權,並在合泰董事會上拿下過半席位,合泰半導體正式納入聯電集團旗下。9月,聯電再度出擊,並購當時巨虧的日本新日鐵半導體公司,取得1座8吋晶圓廠,8個月後損益平衡,1年內轉虧為盈,生產良率追上聯電各廠。

  2000年12月,在全球經濟一片低迷情況下,聯電大手筆與德國Infineon合資36億美元在新加坡興建12吋晶圓廠,再次讓人見識到聯電精悍、迅捷的行事作風。

  仔細分析聯電集團的晶圓代工事業,擴張方式多是運用杠桿,以最少的資源做最大的生意。其投資策略是在景氣時大舉擴張信用,在不景氣時大量擴廠。愛讀史書的曹興誠,非常善於掌握時機,而且快速行動、取得主控地位,將杠桿運用的複雜度降到最低。

  聯電在他手上,從1000萬美金的初始資本,到他退休時,營運規模成長1000倍,達到100億美金,並扶植晶片設計“聯家軍”縱橫全球。

  佈局大陸

  晶圓代工搶進大陸,曹興誠也是最早佈局的。雖然聯電與和艦的合併始終狀況連連,為他惹來一場又一場官司,但看得出來,曹興誠對國內市場始終保持樂觀。面對赴大陸投資法令限制,曹興誠比喻自己就像一個拳擊手,上擂臺後,卻被人把一隻手綁起來,只用一隻手與敵人搏鬥。

  聯電支援和艦的想法是,如果大陸市場起飛,聯電不會錯失良機。但如果大陸市場一時起不來,對聯電也無影響。曹興誠強調,只有八吋廠的和艦隻是聯電的“灘頭堡”,聯電協助和艦,但不動用資金投資,這樣就可進可退,風險最小。

  曹興誠認為半導體產業不應以地區分優劣,同一地區個別廠商的差異往往超過地區之間的差異。所以他一再強調,高科技產業去大陸投資,台灣政府不需要限制。就像飛利浦公司,它在故鄉荷蘭生產的產品可能只有全球的10%,但它仍然是荷蘭企業,並在世界上舉足輕重。

  2007年,曹興誠登報倡議“兩岸和平共處法”。這是他從企業並購上得出的思考,“企業不論敵意或善意並購,都是合法的,不需要以情緒或暴力相向,只要經過股東會通過,兩岸的情形是一樣的道理”。

  離開戰場5年多,但一直以來人們的印像是,聯電大幅減資以及靈活的財務操作,依舊出自曹興誠的手筆,雖然他不在其位,但仍是聯電實質領袖,只要和艦案順利解決,他就會回任。對此,他抿著嘴說,公司都接班了,他完全不可能再回聯電。

    來源:經濟觀察報

 

責任編輯:李欣

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