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辜成允2016年12月接受一財專訪談“再造臺泥”
華夏經緯網   2017-01-25 16:13:46   
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    (原標題:辜成允2016年12月接受第一財經專訪談“再造臺泥”)

    辜成允,臺泥集團董事長,1981年從美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院畢業之後,進入父親辜振甫任董事長的臺泥集團,從基層工作做起,逐步進入管理層,直至2003年接任父親成為臺泥董事長。

    提起辜家,大家首先想到的是辜成允的父親、“汪辜會談”當事人辜振甫。辜家祖籍福建,清康熙年間遷臺定居彰化縣鹿港鎮,到了晚清辜振甫父親辜顯榮一代開始發跡,成為影響一方的大家族。《中國經營者·家族傳承》今天將要走訪的,正是辜家的第三代繼承人辜成允。

    周總:辜先生,非常高興,您能接受《第一財經》的獨家專訪。

    辜總:謝謝你。

    周總:尤其是在這一間房間堙A我有一種很榮幸的感覺,因為這是辜振甫老先生,他生前最主要的辦公室之一,在這裡也會見了一些非常重要的客人。其實我看辜振甫先生,被稱為台灣政商第一人,他不說第一商人,也不說是第一政界的一個領袖,他說是政商第一人,其實我們看辜家在台灣的,從你爺爺那一輩起,其實可以看到台灣經歷了歷史上好多重大的變局,其實辜家都能夠非常有智慧地去應對,而且在某種程度上,其實是獲得了一種發展的機會和空間了。我想問一下在辜家的血液堙A是不是有一種政治的基因在堶情A雖然是在做商人。

    辜總:可能我的父親或者我的其他親戚,有一些政治基因,像我的話是完全沒有。我是覺得在辜家的血液媕Y,我個人也去分析了一下,我覺得倒不是真正的政治的基因。他堶惘陷X件事情,第一個他傳承了中國君子,儒商文化的精神跟精髓。所以他基本上是與人為善,希望能夠回饋社會,所以我是覺得說在不同的環境堶情A像這樣子一種中國儒商的精神,是被欣賞到的,是給予機會去發展的。所以至少我看到我父親,他所展現的就是如此。

    周總:你剛才說你身上沒有政治基因,當然了你父親在他那一代政商這兩界,跨界的這樣的一個地位,其實在整個台灣是無出其右了。其實我也觀察到辜家,可能一個非常獨特的地位,其實跟日本的歷任首相都有關係的。跟美國的從堮畬犮N,到克林頓時代也是有關係的。我覺得這是不是一种家族非常好的資產,是不是應該傳承下去。

    辜總:您剛才所提到的哪些,事實上我都很熟悉,不過我父親之所以可以,大家覺得他是台灣,或者是政商第一人,因為他向來不用他的關係作他的資產,他向來不做生意。比如說我第一次去大陸,是在1999年、2000年才去的第一次,臺泥真正進入大陸去做發展是2003年。

    那之前不是說我們沒有機會,是他的原則,他覺得他要讓人家能夠信得過他,是因為他要讓人家知道,他不是為了他自己的利益在打拼,所以反而有時候到最後,他倒得到了機會,是因為覺得他是公正的。所以我父親他這樣子的一個做法,真的是為什麼,大家會稱他是政商第一人。這種他的智慧,不是我能夠相比的,所以我很明確地知道,我做不了他可以做的事。

    周總:我想問一下其實辜家,因為大家談到辜家,一個是兩岸關係,一個是政商第一人。到你這一代,你說你沒有政治基因,那麼三代之後的辜家,從你來看它一種新的延續方向是什麼樣?

    辜總:這樣說吧,我有的時候會這樣子比方,我父親他非常喜歡京劇,他是諸葛亮,他的智慧是非常非常高的,他是可以借東風的。我那個時候我跟我父親的對話,那我這樣子吧。第一個我很明確地知道我做不了諸葛亮,那我就做你仗前小兵好了,衝得比人家努力,做得比人家多,那我可能也可以得到一點點成績,所以後來我父親事實上是從了四個字給我,那四個字不是他寫的。但是他寫業精於勤,他就給我了四個字。

    我們不要讓人家覺得說,辜振甫的兒子原來是一個很差的人,我們都盡最大的力量,跟自己最大的能力,能夠讓人家覺得說,辜振甫的後人是有品位的,是有品德的,而且是有能力的,這個是我們以後的辜家應該往這個方向走。

    周總:其實你是辜家,從你爺爺辜顯榮那邊,我們看是三代了。當然我還是忍不住要問一句,中國人說富不過三代是吧,你有這樣的一個壓力嗎?

    辜總:當然有,所謂富不過三代,不過我覺得我父母親給我們的,給我們家族的,或者給我的兄弟姐妹們最好的就是,千萬不要覺得自己是接班人,千萬不要覺得自己是富二代,或者富三代,我們就是一般人。現在任何公眾的企業也好,都是個公器(音),你媕Y除了你自己的股份以外,有那麼多的股東,有那麼的股民,你做得不好,不是只是對你自己不好,你要影響多少人口了,多少家庭的生計,所以沒這個能力,你千萬不要來碰,你要用專業,要用你的能力,要用你的成績來證明,所以任何的肯定應該是贏來的,絕對不是天生,因為你姓辜就有什麼。

    周總:當你接手臺泥的時候,我們知道你是一個年輕人,尤其是跟你父親那一輩。因為臺泥這個江山是他打下來的,我想就是他有一幫老臣,據我所知當您接過來的時候,您在您新的小辜總的,樹立自己的管理風格的過程中,是受到了一些抵制和挑戰的是嗎?

    辜總:對。

    周總:您當時怎麼去克服的,比如說你當時受到哪些抵制和挑戰。

    辜總:我覺得臺泥上上下下,不管是現在的,尤其是我們講那個時候的老臣,每一個人都是向著臺泥,但是我覺得我跟他們最大的不同是在於危機感跟壓迫感,體驗是不一樣的。我已經很明確地了解,我父親逐漸退到幕後,或者是說,我在想沒有政商第一人之後的臺泥,但是他們還是覺得永遠有這個政商第一人的臺泥,所以我覺得最大的不同在於這方面。

    那抵制上面譬如說,我們那個時候已經決定要去開始要到大陸去投資了,他們對於大陸是採取非常保守的看法,他們覺得在大陸投資,不一定會馬上賺錢,那個時候我提出來的一個是五年要搞兩千萬噸,他說你瘋了。

    周總:你當時改變他們的想法,或者你能夠推進你的一些想法,有這麼多人在董事會堶惜牊鵅A你怎麼實現的呢?

    辜總:我怎麼去克服呢,那個時候因為我們的獲利已經逐漸的往下,還有我們的股價也往下滑,事實上我們的融資來源也越來越少,因為銀行也希望往高成長,跟高毛利,高獲利的企業去貸款。所以那個時候的事情,那個時候我也去做所謂的向其他的外資介紹臺泥,也跟台灣的一些證券公司分析師去接觸,讓他們了解我想要做的是什麼。除了講了以後,就是直接地去做,累計很多的小勝,讓他們肯定了我們整個經營團隊,不管是每股盈餘的回報。或者是投資的收益,尤其是股價都是很好的,所以他們就持續的支援了就是這樣子。

 

責任編輯:李欣

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