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寶島眼鏡二十年三個拐點:“逆生長”背後邏輯
華夏經緯網   2018-10-26 12:28:32   
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  10月20日,錢塘江畔的杭州國際博覽中心內人潮涌動──第五屆杭州(國際)電子商務博覽會(以下簡稱電博會)氣氛正熱。展區一隅,一排白機器、白大褂和排隊的逛展者們成為焦點,而忙埵ㄔ~的工作人員則似乎早已習慣應付如此大量的客流。事實上,寶島眼鏡全新的AI篩查眼底照相機,已經成為各大展會的引流利器。

  這樣的場面隱隱印證著在眼鏡店做疾病初篩的可行性和接受度:人命大於天是根植人心的潛意識,多一個疾病篩查的入口也許會比多一個新型眼鏡店讓人容易接受得多。面對電商對傳統眼鏡零售業咄咄逼人的擠壓,寶島沒有直攖其鋒,反而一扭腰拋出了“眼鏡3.0”的概念,順勢滑入了大健康領域的門欄。

  作為行業領導品牌,寶島眼鏡的動作往往是被效倣的對象,也始終有一批擁躉亦步亦趨。對一些小品牌商和夫妻眼鏡店來說,即使模倣不能得其神,但看起來似模似樣便已足夠,能順利賣貨才是終極意義。而這一次寶島眼鏡向眼視光醫療服務的轉身,則讓他們承受了相當的困惑。

  所有人都能理解的變革就稱不上變革。對寶島眼鏡跨界步子是否太大的質疑如約而至,把不準脈絡又想借此一窺未來眼鏡行業發展趨勢的同業亦紛至遝來。領導了寶島眼鏡多輪變革的王智民,如今以星創視界董事長、“海豚社”首批核心成員的身份,獨家披露了寶島眼鏡多年來“逆生長”背後的邏輯,以及“眼鏡3.0”時代星創視界對這一行業的價值重構。

  數字化前奏:上馬ERP

  2000年,王智民從澳洲回國,來到大陸。彼時,寶島眼鏡已經落戶廈門三年,在全國開出了30多家連鎖店。隨著時間的推移,王智民的失控感變得強烈。

  “大陸實在是太大了,很多店分散在各個城市內,我很難了解他們的運營情況。另外,由於地域廣闊,造成了消費習慣的炯異,給公司的採購等運作也提出了挑戰。儘管我們在台灣有300多家店,但開車趕到現場解決問題,最遠也只需要5個小時的車程,而這在大陸顯然是不可想像的。”

  2001年年初,王智民的失控感達到了頂峰,他常常覺得自己的“經絡、血液被堵塞了,人好像變成瞎子、聾子,沒感覺了”,決策的兩大障礙更是讓王智民困惑不已。

  一是決策資訊的滯後以及決策資訊來源的不準確,二是快速週轉商品的問題。“我到店堛漁伬唌A問銷售人員某種產品賣得如何,經常得不到確定的答案。幾乎沒有人能用準確數據告訴我某款產品的銷售及庫存情況。另外,由於當時各個店之間的數據不能共用,給互相調貨造成了困難!有時南方賣得脫銷,但北方卻庫存積壓嚴重……”

  30家連鎖店的經營管理讓王智民倍感焦慮,要在大陸開出1000家的豪言音猶在耳,他不得不儘早解決這些問題,把路鋪平鋪好。徘徊中,他回憶起1996年,寶島之所以有能力收購台灣的另一家眼鏡公司,IT系統的應用在其中起到了重要作用。

  王智民開始想要建立一個類似的管理平臺,要更大、更強、更適宜眼鏡行業。他盯上了當時應用並不廣泛的ERP系統。

  ERP並非人人適用,也並非越早上馬就一定越好。在台灣,最先支援Windows的ERP廠商並沒有佔到任何便宜。鼎新晚于競爭對手一年轉移至Windows平臺,但由於轉移時應用平臺的穩定性已成熟,反而取得了更多用戶的青睞。台灣企業意識到,在真正的ERP應用過程中,用戶關注的是應用本身,而非技術有多先進。

  1998年,時任聯想集團總裁的柳傳志提出了“上ERP有可能是早死,不上ERP就是等死”的觀點,而後被業界誤傳為“上ERP找死,不上ERP等死”。.

  此時,業內也開始傳遞“ERP實施成功率為零”的言論,更加讓整個環境雪上加霜。

  這段時期,“三個三分之一”的觀點開始在業界流傳,即“國外的MRPII軟體三分之一可以用,三分之一修改之後可以用,三分之一不能用。”

  在這個時候上ERP究竟合不合適?王智民前前後後考慮了三四個月的時間:是現在有30多家連鎖店的時候上,還是等規模擴大了以後再上?

  經過與公司董事會溝通,王智民的思路也逐漸清晰:店數越少,上線的速度就越快,上線的成本也就越低; 相反地,店數越多,上線的速度就越慢,上線的成本也就越高。當然,店數少,企業規模小,ERP軟體中的很多工具都用不上,但只要把最核心的部分做好,周邊的很多“工具”都可以放在那堙A等規模大了,時機成熟了,用的時候只需啟動即可。

  決定上ERP後,剩下的就是“選哪條道路的問題”。擺在眼前的有兩條路:一是自己開發,這條路的優點是價格便宜,大約需要120萬∼150萬元人民幣,僅僅是購買ERP系統的1/3,由於歷史等原因,目前寶島在台灣的公司採用的就是這種方法; 另外一條路是購買一個成熟的產品。

  王智民的內心顯然開始向第二條路傾斜,他說:“表面上看,雖然第一條路節省經費,但自己開發出的系統能用幾年呢?能否相容隨後要上的CRM、SCM等系統?新舊之間會不會產生摩擦?”

  最後,年營業額3000萬的寶島眼鏡花了350萬元搭了一個SAP(德國ERP軟體供應商)的ERP系統。這個項目讓SAP很興奮──整整從2001年到2006年,只要有SAP的廣告,一定就有寶島眼鏡的身影。王智民也順勢跟全國許多優秀的CIO混熟了。

  在實施ERP系統以前,寶島眼鏡除財務系統是一套通用的軟體外,單店的採購、銷售、庫存都是各部門自行開發的獨立系統。這些數據無法與財務系統集成,只能通過軟碟來回倒數據,使總部系統與各地單店系統之間形成了一個個“資訊孤島”,給總部的決策帶來了困難。

  資訊化改造完成後,王智民走過了他和寶島眼鏡的第一個拐點。

 

責任編輯:李欣

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