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不“跑路”尋出路 東莞兩企業“冬天”的生存秘訣
華夏經緯網   2012-04-09 13:14:06   
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  編者的話

  春天雖然已到,但眾多的企業還沒有從冬天的嚴寒中走出來。國家統計局新近公佈的數據顯示,前兩個月工業企業利潤同比下降5.2%,經濟增速放緩,企業怎麼辦?

  面對經濟增速放緩,成本不斷上升,企業的日子怎麼樣?今後的道路怎麼走?帶著這些問題,本報記者採訪了加工貿易企業、高新技術企業、傳統的“火車頭”企業等不同類型的企業,從本期開始,《產經廣場》將連續推出這些報道。

  本期,記者走進廣東東莞的兩家企業,發現它們的日子似乎還不錯。在一個以外向型經濟為主體的城市,在全球經濟舉步維艱、外需大幅下降時,這兩家生產大路貨的加工企業為什麼能過上好日子?

  永嘉盛:先保企業 再談品牌

  東莞市南城大龍路,永嘉盛針織有限公司算是這裡的“老居民”。

  30多年前辦廠初期,永嘉盛生意紅紅火火,在當地製衣業堪稱翹楚。

  近日,記者來到永嘉盛廠區,兩棟大樓靜悄悄,只零星見到一兩個工人。記者向發展部經理羅慶華求證廠內冷清少人的原因。羅慶華卻說,工廠生產一切正常,並且加班加點24小時不停運轉。這不由讓記者心存猶疑。

  上世紀80年代,東莞承接了國際產業的轉移,“三來一補”加工貿易企業浩浩蕩蕩進駐,交通便利的主城區南城吸引了大批港商、臺商。

  港資的永嘉盛入駐南城時正是這個最佳時段。當年的大環境也令永嘉盛和周邊多數企業獲得豐盈的利潤。

  研發設計增強議價能力

  永嘉盛高枕無憂的日子在進入新世紀以後開始結束。從8.5到6.29左右——人民幣兌美元匯率不斷上升,人工、物料和房租等成本也節節攀升,工廠開始苦苦掙扎。

  “以前周邊扎堆的廠子漸漸不見蹤影。”羅慶華說,看著周邊的工廠和同行倒閉的倒閉,關門的關門,遷移的遷移,永嘉盛也著急上火。2003年開始,永嘉盛開始轉型,為了生存,他們絞盡腦汁想了各種辦法。

  最初,他們嘗試著做品牌,可是由於種種原因未能成功。後來他們另想辦法,設立了設計中心,拿著精心設計研發的款式,交由客戶選擇。一改過去客戶給式樣接訂單的模式。

  設立設計中心後,永嘉盛每年增加研發費用超過千萬元。這樣的做法不僅穩固了原有客戶,還增加了不少新客戶,得到了客戶的認可。

  更值得一提的是,研發能力也讓企業有了議價能力,去年以來,永嘉盛對客戶的單價提高了8%—10%。

  今年前幾個月,一些外貿服裝企業紛紛反映訂單量不如去年,永嘉盛的訂單倒是在去年基礎上增加了5%。羅慶華告訴記者,不少訂單就是衝著企業研發設計能力而來。

  靠生產效率降低成本

  偌大的電腦車間,幾百台機車轉動著,幾十名工人靜靜地穿梭巡視。

  從過去一名工人看一台機器,到現在一個300多台機器的車間只有30多名巡視工。看到這樣的情景,方才明白羅慶華所說“工廠生產一切正常,並且加班加點24小時不停運轉”的意思。

  為了生存,永嘉盛抓的另一件大事就是在生產上壓成本。

  眾所週知,這幾年的房租、人工、物料一漲再漲,平均每年至少增長5%—10%,首當其衝的是珠三角加工企業,這是任何企業都無法回避的。

  為了降成本,永嘉盛開始在生產效率方面下功夫。他們嘗試性購買自動設備,幾萬美元一台的機器,雖然價格很高,但是一年下來發現,以前做同樣工作量需要8個人,使用自動設備後,1個人就可以完成。經過一段試驗期,永嘉盛開始大批量購買這些設備,並將前些年積累的利潤大部分投入設備添置中去。

  人員減少、勞動生產率提高,永嘉盛提高了工人工資,一般熟練工在廠堹鉈釣2000元以上工資。電腦機部的操作員工資達到3000—10000元。即便在普工工資年增10%的基礎上,永嘉盛人工成本還是控制在銷售額的5%—8%以內。

  人無遠慮,必有近憂。年銷售額超過3億元,純利潤僅1.2%,這個數字還在下降。靠著研發、高效生存下來的永嘉盛,依然憂心忡忡。

  永嘉盛已經意識到要想長久發展,必須創造自有品牌。

  其實,上世紀90年代末永嘉盛就申請註冊了兩個服裝品牌,但一直未能好好推廣。企業資金大部分已經投入研發和設備更新上,手上資金量有限,想發展品牌和渠道,初期更需要大量投入。同時,支撐品牌的管理和文化也是永嘉盛未曾積累的,更加上欠缺品牌和渠道人才,這是永嘉盛在資金短缺之外的又一短板。老闆無奈:“我不能為了創品牌,不生存。保住企業,再談內銷,再談品牌。”

  點 評:

  永嘉盛,在本世紀初就遭遇了匯率變化、成本上升之“危”,於是“危”中尋“機”,開始探索轉型的道路,用投入研發強設計來彌補加工型企業的短板,用資本替代人工來應對沿海地區人工成本的不斷高漲。轉型早,帶來了它當下的好日子,而面對同行企業紛紛關門,企業又清醒地看到了潛在的危機,於是,創自有品牌、拉長產業鏈,又成為老闆的下一個戰略目標。

  靠較低的勞動力成本優勢起家,永嘉盛在加工型企業中很有代表性。在這個基礎上,永嘉盛比別的企業又向前多走了一步,積蓄了自己的設計能力,加工設備也升級換代。能不能再向前進,克服諸多困難、成功創出自主品牌,我們還不得而知,但永嘉盛走的是一條鳳凰涅槃的路,這個方向選擇是值得讚許的。當然,先生存下去,也是眼下眾多加工型企業的當務之急。

  (朱劍紅)

  運時通:整合資源 “雙軌”並重

  沿107國道進入東莞市大嶺山鎮,一轉入百花洞村第六工業區路口,就看到德國美得麗名床和美國蕾絲床墊20米高的巨幅廣告夾道而立,廣告牌上豎著大拇指的“形象代言人”,正是品牌代理企業——運時通家居集團董事長陳燕木。

  每天生產4000張床墊,分公司遍及大陸、日本、歐洲與美國。現在,運時通已經成為中國最大的床墊生產商,也是少數生產經銷體系橫跨太平洋的台資傢具集團。

  轉移絕不是最終出路

  從1973年在台灣成立公司開始,陳燕木就發現床墊是洋人的東西。等到了國外“取經”,他發現外國人做床墊都是機械標準化生產,而當時的台灣卻只能用針線手工縫合。靠技術升級帶動企業轉型發展,運時通走對了第一步。當時的陳燕木還沒有意識到,一場重大危機已經開始悄悄降臨台灣加工業。

  台幣兌美元匯率,從20%一路升到了40%,所有生產成本一增再增,利潤一再減薄。轉型升級沒法搞下去,企業生存越來越難。

  同行紛紛輾轉大陸,1996年,陳燕木也“拎著包”來到東莞大嶺山鎮。運時通工廠又恢復了在台灣時候的生機。

  但“噩夢”再次降臨。1996年至今,人民幣兌美元匯率,從1:8.5,升到現在的1:6.3。“中間相差27%!”陳燕木自問,匯率升到1:5時,外銷企業還能生存嗎?節節攀升的匯率和成本,讓他仿佛看到了當初在台灣發生的一切正在重演。

  “轉移絕不是最終出路,我們不可能再‘跑路’了。”陳燕木說, “我不想20年後,又被逼著離開。要想生存下去,必須開拓國際市場!”

  經過在美國一番調研和準備,陳燕木將自己的大兒子派往美國,負責美國市場和研發。同時將二兒子留在大陸負責國內市場的銷售。“公司的經營策略就是既要做到全球化,又要做到本土化。我就是要‘雙軌制’,一軌:外銷,專注美國市場;一軌:內銷,深耕中國市場。抓住了世界上這兩大最重要的市場,也就做到了產品的低成本和差異化。”

  從2008年之前的8:2到今天的4:6,運時通產品外銷與內銷的比例發生了翻天覆地的變化。如今,坐鎮東莞工廠指揮全局的陳燕木開始微笑,運時通企業也抓住了微笑曲線的兩端。

  整合資源撐起“金鐘罩”

  “要有‘活’的因素,‘活’的方法。”用陳燕木的話說,做企業,不能只看眼前,要看10年、20年甚至50年。

  在大嶺山,匯率、工資、物料上升日益成為企業頭上懸著的“三把刀”。運時通隔壁一家7000人的傢具企業,也悄然倒閉,而運時通事業卻蒸蒸日上。

  打造品牌,成為運時通遮風擋雨的“金鐘罩”。

  陳燕木說,建設品牌不容易,品牌有其文化、內涵和定位,運時通想做品牌,首先就要向國外成熟的品牌學習。

  1983年運時通取得美國蕾絲亞太地區授權合作。此後,又拿下了德國美得麗的亞太總代理。正是與這些國際著名品牌結盟合作中,運時通走上了品牌之路。如今,運時通的自有品牌也逐漸深入人心。

  打開內銷市場,累積口碑,獲得認同是關鍵。為此,運時通打進國際知名五星級酒店和奢華酒店,成為麗絲卡爾頓、君悅、萬豪、喜來登等著名五星級酒店的床墊供應商。

  正是內銷使運時通即便在國際金融危機衝擊下,年銷售額突破了10億元人民幣。

  2009年,趁著企業價值低估階段,運時通購買了美國一家有61年曆史的床墊工廠。通過整合全球資源,集合技術、渠道、品牌,將歐美睡眠文化的精髓融入到亞太市場之中,運時通打通了美國、亞洲的市場,拉長價值鏈,利潤不斷增長。

  陳燕木說,儘管大陸已經是運時通集團最重要的核心市場,但他仍堅持內需和外銷出口並重的“雙軌制”,這才是中小加工企業晉身國際企業的關鍵。

  點 評:

  從台灣被“趕”到大陸做床墊的陳燕木,在面臨著被“趕”到越南等地的命運時,悟到了“轉移絕不是最終出路”。他下決心不再追隨全球產業轉移路線,而是走自己的品牌之路,並且要堅持內銷與出口並重的“雙軌制”。

  其實,兩個企業的秘訣就是我們常說的那件事:調整結構。喊了十幾年的調整結構,但實際推進的效果卻總是不盡如人意,是缺乏機遇嗎?歷史從來不乏機遇,只是機遇出現的面孔有點多變。2008年國際金融危機洶洶襲來時,不是有人就喊出了“危中有機”嗎?不是有企業就抓住機遇果斷調整了嗎?才不過三四年的時間,調整與否已現高下。由此可見,結構調整的快慢與經濟環境的好壞關係不大,與企業家的決心密切相關。(朱劍紅) 

  來源: 人民日報

 

責任編輯:李欣

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