臺商 熱點人物
王伯元:大鱷蟄伏
華夏經緯網   2008-06-20 14:17:26   
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    曾經狂想要管理IBM幾百億美元的退休基金;曾經擔任中國台灣創投公會理事長七年,引領中國台灣的VC從本土化走向區域化的模式;將顧客變成股東的概念注入到經營企業中;最早進入中國大陸的台灣VC,並開創了與大陸本土VC合作的先例;用“足球”的話題贏得了一個重要的投資機會,最後獲得很好的回報……曾經的張揚,少時的豪氣,猶如一張張票根,撕開後展開旅程。從物理博士轉向工業界,再從工業界轉向金融界。王伯元在不斷地轉身,也在不斷地積澱。

    作為中國台灣創投界教父級人物的王伯元有一個麻將理論:“創投業的發展有四個要素:資本、技術、人才及市場,缺一不可,就像打麻將一樣,從事創投實際上就是替人做嫁衣,以打麻將來說,就好比幫人代打,打贏了就分紅;打輸了,以後就再也沒有人會找你代打。”

    正因為王一直在贏,所以有LP一直在找他代打。從台灣的臺積電、聯華電子等,到大陸的無錫尚德、ACC等諸多案例,王為他的LP賺足了銀子。

    諸葛亮用兵以謹慎為原則,因此有北伐不走秦嶺子午谷而六齣祁山之舉,王伯元說自己選擇項目時也是慎重而保守。但是,如果以此認定他就是一個保守派,那你一定錯了。

    從懷揣科學家的夢想走進IBM,再從美國走向中國台灣,從最初募集資金1000萬美元到管理幾億美元的基金,王伯元的每一次轉身無不充滿冒險。不試,就是最大的失敗,只有充滿膽略的冒險,才能帶來通常難以企及的成功。不斷嘗試,不斷創新,王伯元無不充滿活力。

    “投資需要的是通才,而不是專才。”王伯元善於辯古明今,旁徵博引。“中國的唐詩三百首、《古文觀止》、《資治通鑒》、羅貫中的《三國演義》、陳壽的《三國志》等,我看了很多遍,這些文化都是很有價值的,對我有很深的影響,使我一生無論是做人、做事都受益匪淺。” “大學之道,臻于至善”,為學的根本在於修明自身,用自己學問的道和德投向人間,最終達到完美的境界。為商亦然。秉性圓滿而聲名顯赫之人,趣味多高雅,行為多謹慎,其才智之精純、意志之明晰、判斷之老練、言語之明智則貫穿于言行與作為中。

    胡雪岩的精明,劉備的用人,諸葛亮的智慧和謹慎,曹操的膽略都被他悉數納入囊中,融匯在投資中,加上他狂熱的精力、冒險精神、侵略性、廣泛的人脈積澱以及高科技行業背景,因此成就了他在台灣創投業的大佬地位。

    他愛文學,也愛旅遊。王伯元頻頻遊歷于山光水色之間,其實醉翁之意不在乎山水之間,而在乎山水之外也。在遊歷之間,他傾聽到的不僅是潺潺細流,而是在細細體會一個地方清澈幽深的人文思想與經濟質感。

    青梅煮酒論英雄是一種境界,兩表一對足韆鞦更是一種境界;

    叱吒風雲是一種境界,縱情山水也是一種境界;

    運籌帷幄是一種境界,萬里橫渡也是一種境界;

    王伯元涉入其中,正體味其中的豐富與極致。 曹孟德的“老驥伏櫪,志在千里”;張繼的“烏啼月落橋邊寺,倚枕獨聞半夜鐘”,這是完全不同的景致,但對王來說,卻能融合。

    撇開軟銀賽富,異於軟銀中國,孫正義親自披卦上陣,再次以GP的身份現身於中國(軟銀以GP的身份成立了一支針對中國和印度市場的基金,其中兩個LP為日本軟銀和美國思科這種結合中、日、印三國優勢的策略,正是怡和創業投資集團(以下簡稱怡和創投)董事長王伯元積極構思的,怡和創投也與軟銀正式成為策略聯盟的夥伴。

    鏡頭回到2006年,怡和創投兩名同仁周大任、孔令國雙雙離去,同年王樂怡也退出經營團隊, 另行成立Asia Alternatives,從事Fund of Fund的投資。怡和創投在中國一直處於沉寂狀態。人們一直在等待王伯元,看他將如何再次出手?

    “老驥伏櫪,志在千里”,王伯元的出手一定有力量。孫正義、王伯元、Kabir Misra將中國、日本、印度的市場聯動起來,進行一次區域性的整合。負責孫正義這支基金的Kabir Misra正是王伯元的女婿。

    金磚四國中, 中國及印度就佔了兩個,預估到2020年,中、日、印的GDP總和會佔全世界的四分之一。日本的技術和管理經驗優勢、中國的硬體資源優勢和印度的軟體資源優勢整合三方資源,使三者完美結合,再加上中國和印度廣大的資源和龐大的市場。“現在不是單打獨鬥的時代了,要借力使力。”這莫非是王伯元的麻將三缺一代打的升級版?

    第一把:10倍

    王伯元有一個著名的麻將學說:投資猶如幫人代打麻將,打贏了就分紅;打輸了,以後就再也沒有人會找你代打。

    從事投資,是王在IBM就有的企圖心。在IBM資深經理學校的課程訓練結業時,IBM董事長問起王預期的生涯規劃時,原以為會聽到“想從事更高階、更重要的工作”。但王卻說:“我想管理IBM的退休基金。”IBM董事長很詫異,不敢相信他聽到的答案,猶如當年曹操與劉備青梅煮酒論英雄時,劉備驚于曹操的“狂言”。當時王只是一名科技主管。“我真的是對那幾百億美元的退休基金的管理工作興趣盎然。這也是奠定我未來從事創業投資事業的起點。”王回憶說。此乃“夫英雄者,胸懷大志,腹有良謀,有包藏宇宙之機,吞吐天下之志者也。”

    王伯元1989年正式進入創投業,之前他一直在IBM工作,共計21年,負責過半導體、封裝測試、通訊、週邊設備、硬盤機、印表機、系統等部門的業務,最終做到負責IBM的全球策略規劃。在此期間,他有機會觀察到更廣闊的空間,那時他經常往返中國台灣,幫台灣地區“政府”做些顧問的事。當時王伯元預見到時代轉變和趨勢,以及投資行業未來的可能動向。他說:“當時我感覺遠東、亞洲一帶會變成一個全球科技的重要地方。”因此他跟IBM董事長和董事會提出IBM應該多投資在亞洲,尤其是台灣地區,然而IBM董事會成員大部分都重視歐洲和美洲,對於亞洲並不太了解也並不關心,因此他的建議沒有被採納。

    初出茅廬,“我所有的經驗都是IBM式的,創投的經驗完全沒有,而且我沒有創過業,創投行業對我來說是非常新的事物,因此從企業到創投是一個很大的轉變。”創投之旅的首要是找到基金。當時他有一個很天真的想法:先募集一個1000萬美元的小基金,將它分為10份,一份是100萬美元,這樣找10個朋友每人出100萬美元就足夠了。他第一個找的就是中學和大學時期的好朋友駱錦明(台灣工業銀行董事長),聽王講完他的想法後,駱說:“1000萬美元,我一個人出就好了。”“駱是第一個幫助我的恩人。”王說。

    這是王從事創投的第一支基金,這支基金最成功的案例就是臺積電。臺積電在當時已發展得不錯了,正好一家上市公司“中美合”打算處理其持有的臺積電股票,很多人都爭相去購買,王找到中美合總經理時,總經理告訴他:“你是跟我談的第八個人了,等決定了再告訴你吧。”王心想:我都是第八個人了,機會根本不大。然而沒想到的是一場足球賽成就了一樁生意。因為那時正是世界盃足球賽,這位總經理是比利時人,很喜歡看足球。剛好前一天是荷蘭與比利時對決,比利時贏了。於是兩個球迷大談足球,最終達成投資協議,結果回報10倍。

    “作為投資人應該多元化,對每一個領域都懂一點,也就是要know something from everything,而不是know everything from something,太過專才只有很狹窄的視野,可以談的話題不多, 談話就難以持續。”王說。

    從1989-1999年期間,王大部分募資都是在台灣進行的,LP來自於台灣的工業及科技企業、銀行、保險公司等,1998年王感覺台灣的領域太小了,基金應該區域化,於是1999年在全球募集了一支3.5億美元的基金。

    “代打”的理由

    “募資的過程很辛苦。”王深有體會,“當時去全球募集資金的時候,沒有人認識我們,如何以自己的三寸不爛之舌去說服對方,讓對方將錢放入我們的口袋,這個過程是非常艱難的。”當時找了100家,還算運氣好,有十幾家感興趣,這僅僅是有興趣而已。最終選擇讓你“代打”,除了看過往業績外,最後的落腳點還是在人。

    有人說王機敏,不錯。王博古通今,對中國歷史人物,他能吸取精華。“做生意要機智,要有一些小聰明”。在這方面胡雪岩是典範。胡雪岩的好友王雪齡第一次作運糧官的任務就是把幾十萬石米從杭州運到上海。當時太平天國起義,前一個運糧官被劫持了所有的官糧後被官府處死。考慮到走海有海盜,走江有劫匪,任務難以完成,王雪齡為此悶悶不樂。胡雪岩則跳躍思維,問王雪齡:“上海的米和杭州的米有什麼不同?”於是眾人恍然大悟,把米在杭州賣掉,然後在上海買進,結果反而還賺了一票。在王伯元看來,創投是生意,學習生意經首先要領會其“精”,其次還要關注其“道”。

    智慧謹慎,非諸葛莫屬也。諸葛亮用兵以謹慎為原則,不冒風險,從北伐六齣祁山不走秦嶺子午谷就可以看出。“投資選擇項目要慎重,保守。”他堅信,看三步走一步,在走之前,多想想,才能避免日後許多麻煩的產生。王說:“尤其是對項目預估,要打一個很大的折扣。過去多年的經驗告訴我,預估只能是一個參考,絕對不能相信。所以要了解整個公司團隊的經驗、品德、合作精神,不要太依賴他們的財務資料。”

    劉備有三顧茅廬,王伯元也有三顧之說。劉備用什麼感動諸葛亮?成都諸葛武侯祠有一副對子,“兩表酬三顧,一對足韆鞦”,這也是王最喜歡的對聯。

    1992年王投資創立中磊電子,生產無線通訊網路產品,1999年公司在台灣上市後,遇到七年以來的最大危機,連續兩年業績達不到預期,原任總經理萌生去意,員工士氣低迷,如何找到合適的人才帶領企業走出困境,是個很大的考驗。

    為了重整公司,王積極尋找總經理人選,當時,在美商愛默生電器(Emerson Electric)擔任中國區蘇州總經理的王煒是他屬意人選。王煒畢業于臺大機械系,和王是建國中學、臺大,以及卡內基美隆大學的校友,也是王的女兒在哈佛商學院時的同學。“於是我飛到蘇州去找他,我三顧茅廬總共花了一年的時間,一開始我們只是遊山玩水,他跟我興趣相投,也喜歡尋古。”王“三顧茅廬”,用真誠感動他。

    王煒就職後,不但成功帶領中磊電子度過危機,而且實現了新的飛躍,從1999年至2006年,公司營收年複合增長率超過50%,其中2001年至2003年,連續三年業績每年出現兩倍增長,將工廠及研發中心擴展到蘇州工業園區,並在2007年被台灣《商業週刊》評為兩岸三地1000大上市企業中第937名,電信網路業30強企業,以及成長獲利100強的第96名。

    尋求人才,也要注重培養人才。“為何‘蜀中無大將,廖化作先鋒’?這是諸葛亮最大的失誤,他去蜀中沒有培養人才,等以前的人才老死和病死之後,就後繼無人了。”從事創投十餘年的王伯元認為,企業成功的關鍵還是在經營團隊。

    就是這樣愛才的人也遭遇了人才流失的尷尬,前年,怡和創投同仁離職,我們不知當時的王有什麼感覺,不過時過兩年後,王豁達地說:“每個人都有不同的想法及理念,如果理念不一致或有更好的機會,那也不必太勉強。我本人比較開放,用《三國演義》中的一句話‘天下合久必分,分久必合’,現在不能一起共事,也許將來還會有一起做事的機會。”

    組合拳
 
    王從來都是打組合拳的高手。無論是與軟銀合作,還是最早與中新創(行情,資訊,評論)投合作,王總是眼捷手快。2007年以來,本土VC大搶風頭,國外VC與本土VC結合,成為許多VC新的戰略。然而這是怡和創投在本世紀一開始就做的探索和嘗試。

    話從中新創投的成立說起。當時蘇州有兩個園區,一個是蘇州新區,一個是新加坡工業園區,兩個園區之間極度競爭。“國家要發展高科技產業,要有四個條件,缺一不可。第一是產業結構(包括人才、經營團隊、營運計劃、技術等);第二是要有一個很好的科技產業環境,如科技園區或工業園區;第三是資金。由於一些新創企業很難向金融機構融得資金,此時創投就適度扮演了一個重要的角色;第四是活躍的資本市場。要發展高科技,除了園區以外,一定要有一個創業投資基金,就如同紅花要有綠葉來配,這是矽谷的模式,也是台灣的模式,矽谷、台灣新竹科學園區都離不開創投基金。”

    因為是蘇州人,王經常回蘇州省親尋古旅遊,從而結識了當地的一些領導,彼此交換意見和心得。這樣的看法也深獲時任蘇州市委書記陳德銘、蘇州市長楊衛澤, 以及園區主任王金華的認同及支援,因此設立了蘇州工業園區創業投資有限公司(中新創投的前身),董事長為林向紅。怡和創投隨之和中新創投成立了策略聯盟,並成立並行基金,協助中新創投尋找投資案及培育人才。中新創投從最初的2.5億元註冊資本,發展到現在的30億元註冊資本、管理著100億元的資金,只用了6年時間,目前已是本土VC中的大腕。王也由此在大陸結交到了很好的朋友,為他在大陸發展奠定了堅實的一步。

    如果說投資大師只有一個與眾不同之處,那麼這個與眾不同之處就是他們思考的效果。“當時我覺得中國大陸會是一個非常有投資機會的區域,果然我的判斷對了。”因為當時的中國正是“百廢待興”,所以中國大陸未來一定會是經濟發展最快的區域。於是怡和創投于1998年率先投資中國大陸。現在中國果然成為全球經濟最活躍的地區,全世界的創投及私募基金都到大陸來設立據點,中國也成了創投最熱門的地點。

    “歷史對於我是一個很好的借鑒,歷史是一直在重復的。”王喜歡用這種歷史的眼光看今天的中國大陸創投業。

    就在全球經濟不景氣,台灣股市的股指跌至4000多點時,王提出,台灣本地創投(只投資在台灣地區的創投)唯有轉型成為區域性創投,並前往本益比低的地方去投資,才是台灣創投的唯一齣路,或是協助導引本益比高的公司購買本益比低的公司,透過換股方式來合併;甚至讓台灣公司到本益比高的地區上市。

    當時的台灣創投基本上採取的是公司制的組織形態,王建議台灣創投在公司組織上應該有所改變,以順應歐美的模式。“倘若我們要將本地性創投轉變為區域性創投,第一步就要將公司組織調整為合夥制結構,如此管理風險就不會過度集中。”台灣的創投業目前就朝著這個方向努力。

    不做插花式投資,是王的一個投資原則,化被動投資為主動投資,即每個項目的投資比例佔高一點。“如果評估是好的,那就扮演主導投資者角色,充分發揮附加價值的功能,協助被投資企業成功發展。” 王說。

    “勿分散、宜專注。”這是王投資的又一個原則。“不論是台灣地區還是中國大陸的創投,規模都沒有美國的創投大,所以看項目時不可乙太過分散。就像開餐廳,如果一個餐館既做滬菜,又做川菜,還做北京菜,那麼一定不好吃。” 投資亦然。

    成就商學院案例

    1996年全球晶片十分緊缺,晶圓代工廠很少,產能有限。許多晶片設計公司必須先交付押金,晶圓代工廠才能夠為其生產。於是在1996年春天,王伯元和聯華電子的董事長曹興誠、副董事長宣明智等人一起去美國考察,並找到一些晶片設計公司,說服他們合作建立新的晶圓代工廠,這樣一來,不需要晶片設計公司付押金,而是直接把押金變成股本,最終把顧客變成股東。那些晶片設計廠商聽後都非常贊同。當時聯華電子一口氣成立了三家晶圓代工公司,怡和創投也是重要的投資者之一。後來這三家公司最終與聯華電子合併然後上市。王當時投資6000萬美元,回報大概是8倍。聯華電子這個把顧客變成股東的案例,後來王也曾多次在美國商學院的Seminar中提出,成為一個很有趣的投資範例。

    王興趣非常廣泛,尤其是旅遊。他的旅遊除了增廣見聞,更多的是拓展他的思考與判斷。在他到大陸投資之前,他曾多次到大陸游山玩水。表面看似和投資業務無關,但實際上透過到處遊覽,他是在對中國市場作深入的調研。“因為投資不是單方面的,而是多方面的,不僅要對公司、產業了解,更重要的是對大環境的了解,包括政治、經濟、教育、歷史、地理、文化、藝術、人文、宗教、風土、民情,均有所知悉,才能成為一個投資的通才。投資不可能只做專才,如果以專才來做投資,可能一兩個項目可以成功,但是長遠來看就會有問題,我特別強調一定要深入、一定要本土化。”王說,“比如來北京,我的路都很熟,並不輸給那些開計程車的司機,上海、蘇州我也都十分熟悉,甚至比當地人還熟。”

    一個在VC的小天地,體味了人生大文章的人,善於博學而篤志,切問而近思,在創投“江山待有才人出”的歷史新階段,他又會翻開怎樣的創投人生新篇章?

    來源:投資與合作

 

責任編輯:李欣

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