臺商 熱點人物
柳傳志:中國商界不老“勁松”
華夏經緯網   2018-02-13 10:32:48   
字號:

  品讀柳傳志,獲取的不僅僅是茶余飯後的勵志故事,更有向上求索的感召之力以及日益厚實的明天期許。

  文 張銳(廣東)

  勇敢踏進商海,柳傳志一手締造了氣勢恢宏的PC王國;縱橫謀勢控局,柳傳志一力促成了“蛇吞象”的商業神話;伯樂慧眼識馬,柳傳志精心打造了活力四射的人才編隊;瞄準未來轉型,柳傳志又與他的團隊構建起今天這個生機勃發的投資方陣。作為中國的“商業教父”,柳傳志的身上珍藏著豐饒而飽滿的經營智慧;作為改變世界的領軍旗手,柳傳志的身上散發著創新與變革的強大能量;作為歷史坐標中的符號人物,柳傳志的身上鑲嵌著凝重與悠長的時代記憶。品讀柳傳志,獲取的不僅僅是茶余飯後的勵志故事,更有向上求索的感召之力以及日益厚實的明天期許。

  艱難總在開始時

  就像張瑞敏中年臨危受命、任正非不惑之年退伍從商一樣,當中科院周光召院長提出“一院兩制”時,時年40歲的柳傳志毅然下海。對於那個年代創業的人來說,親手砸掉自己的鐵飯碗首當其衝需要的無疑就是勇氣與膽識。柳傳志回憶當年時說,自己之所以“毅然下海”,主要原因就是在計算所一幹就是14年,一方面是希望能夠體現和證明自身的價值,另一方面還是難以接受大量科研成果被鎖在抽屜堛瑰爭撞{實。

  1984年,柳傳志等11名科研人員用科學院計算所的20萬元創辦了聯想,當時所領導或許是希望“體外”辦公司賺點“小錢”,來貼補日益拮據的日常開支,連柳傳志自己也不會想到,今天的聯想已經成為一間橫跨“投資與實業”的大型投資控股公司,早年的PC業務不但登上世界舞臺,還成為了全球PC之王。當年,柳傳志他們的辦公室就是計算所一間20平米的傳達室,他們為新公司取了一個有些冗長的名字“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”後,那一年的冬天,這11個人就在這個狹小的空間中熱火朝天地幹了起來。

  雖然柳傳志在時任中科院副院長的周光召面前立下了“成為年銷售收入200萬元公司”的“宏偉目標”,但是對於這些絲毫沒有經商經驗的科研人員來說,如何獲得“第一桶金”誰的心堣]沒底。創業伊始,這些創業者們賣過電子錶、旱冰鞋、運動褲衩,甚至因為想要倒賣彩色電視機,被騙子將20萬創業資金一下子騙走了14萬。

  在經歷了一連串碰壁之後,“中科院計算所”的金字招牌還是幫助柳傳志他們打開了局面。計算所將所承擔的KT8920大型電腦的部分項目轉交給了這家公司,獲得利潤60萬元;為中科院購買的500台IBM電腦提供驗收、維修和培訓服務,公司獲得了70萬元的收入;為IBM北京中心代理若干項目,獲毛利7萬美元。

  1985年初,當柳傳志知道計算所的同事倪光南研發出了名為“聯想式中文卡”的成果時,當即預感到這是一個改變中國的機會,同時也隱約看到了公司未來的發展方向。此後,倪光南應邀帶著這一成果加盟聯想,“聯想式中文卡”也成為聯想第一個“產蛋的金雞”。

  聯想中文卡的初戰告捷,讓這家公司與越來越多的客戶建立起聯繫,也讓柳傳志他們看到了另外一個機會,那就是電腦在中國的發展空間。但是,出身於科研人員的他們既不懂市場,也不懂銷售,沒有足夠的資金積累,沒有相關的書籍、培訓供他們學習,於是柳傳志走了另一條路,就是通過給別人做代理一方面積累資金,一方面學習經驗。IBM微機的代理權是一個機會。但是受制于沒有“進口許可證”,柳傳志飛赴香港,經過艱苦的談判間接拿下了IBM微機在中國大陸的代理。然而這並不意味著從此就一帆風順,時至今日,柳傳志對第一次做代理的過程記憶猶新:國家體委要購買12台IBM微機,但體委用來購買微機的錢都放在中國儀器進出口公司,而後者手上握著事關生死的“進口許可證”。當柳傳志和國家體委的人一同來到“中儀”公司時,負責辦事的業務員衝著柳傳志嚷道:“你到底是計算所的,還是IBM的?”當被告知是IBM的代理商時,業務員頓時吼道:“IBM的代表?那就是外商了,這個樓不準外商進來,你給我出去! ”眾目睽睽之下,柳傳志訕訕而退。很多年以後,柳傳志回憶道:“這對我來說是很屈辱的一件事,當時我也四十幾歲了,當著那麼多人……”

  儘管過程艱辛,但不管怎麼說,一手中文卡,一手IBM微機代理的柳傳志,帶領公司開始步入了良性軌道。就在1987年,IBM在微機產品上更加壟斷和封閉的改變,也給了柳傳志一個新的機會。1987年末,柳傳志決定放棄IBM,轉而與AST簽訂了代理協議,同時公司出資30萬港元與一家名為導遠公司的香港代理商以及中國技術轉讓有限公司一起成立了合資公司,柳傳志將其命名為“香港聯想”,至此,“聯想”作為一傢具有劃時代意義的公司名稱,正式出現在了歷史舞臺上。

  雖然幫助AST從一家二線廠商迅速成為國內市場第一,但“用自己的品牌取代AST”一直是柳傳志心堛漱閬V。公司一方面通過代理銷售擴大收入,另一方面“聯想286微機”的研發也在緊鑼密鼓的進行中。1990年3月,“聯想286微機”通過檢驗,還獲得了第一年生產5000台的生產許可證。柳傳志一直追求的自己研製生產的機器能和外國機器一比高低的願望開始實現了。就在這一年,聯想做出了一個關鍵決定——把主力隊伍全部轉向聯想微機,包括生產、採購和銷售。

  如今,在聯想控股公司的展廳中,就陳列著一台“聯想286微機”,正是以這一款產品為起點, “聯想”從國內到國際,逐步發展成一個奪目的品牌,一步一步登頂全球PC王者的寶座。

  緊要關頭的戰略決斷

  1992年前後,聯想和很多中國PC企業一樣遭遇到了國內貿易政策的突變。中國PC行業對外開放,原先的進口批文制度被徹底取消,同時關稅大幅度降低,一時間,IBM、康柏、戴爾等國際知名PC品牌競相涌入中國,而聯想等中國民族企業在這些“巨輪”面前,用柳傳志的話說就是一個個“小舢板”。結果非常殘酷,1993年底,中國電腦產業陷入全面危機,聯想也第一次沒有完成既定的目標,柳傳志不得不承認“打了敗仗”。

  然而,柳傳志沒有認輸。經過一系列思考和研究,柳傳志決定,“不論別人怎麼強大,首先從自身找問題”。在他的一力推動下,聯想大力改革,從供應鏈、銷售渠道、技術與管理等各方面著手,調整組織結構和業務模式,成立微機事業部,集中公司資源直面競爭以奪回市場。果然,到1996年,聯想躋身中國電腦市場銷售前三名,第二年躍居該銷售榜單第一的位置。

  但是,就在柳傳志與國外廠商拼命搶市場的時候,已在香港聯交所上市的香港聯想連續出現兩年的鉅額虧損,虧損額達2.5億港幣之巨。危機之下,柳傳志飛往香港,撤換香港聯想總經理,並在1997年作出了將北京和香港兩家公司合二為一的決定。

  如果說京港兩地公司的合併讓聯想步入了集團軍正軌的話,那麼IBM主動向聯想拋來轉讓自己旗下PC業務的橄欖枝則是聯想向海外市場鋪軌的一次難得機遇。2003年,分拆後以楊元慶為CEO的聯想集團確立了海外發展戰略,IBM則再度向其拋出橄欖枝,而當楊元慶將收購IBM個人電腦業務的打算提交給董事會討論時,除柳傳志外的其他董事幾乎都投了反對票。大家集體反對的理由是,聯想集團相比IBM噸位相差懸殊,而且,在全世界並購案例中,成功的只佔25%,聯想集團一旦並購失敗,將“粉身碎骨”。

  歷經大風大浪一路攻城拔寨的柳傳志,似乎天生就有著不斷挑高目標的基因和審慎務實的態度,面對這樣的風險與機遇,他促成董事會做出了這樣的決定——同意支付此次交易諮詢公司高盛和麥肯錫的顧問費繼續推動收購的研判,但是是否收購暫時不做決定。柳傳志提出一個關鍵性課題,即收購以後的風險在什麼地方,聯想能不能解決。經過深入調查思考,柳傳志將收購風險總結為三條:一是收購後Thinkpad這一品牌能否繼續存在的風險;二是IBM PC業務員工隊伍能否保持穩定的風險;三是收購完成後不同公司文化磨合的風險。

  在深入分析了這三種風險後,柳傳志進一步判斷,前兩個風險當時都有解決的方法,而第三個風險則要在過程中嘗試解決。正是因為想明白了面臨風險與解決之道,董事會終於對收購投出了贊成票。

  2004年12月8日,聯想集團正式宣佈以12.5億美元收購IBM個人電腦業務,在IBM工作了26年的職業經理人Stephen M·Ward·Jr出任新聯想的CEO,柳傳志自己則卸任董事長,將其交由楊元慶擔任。

  之後,全球金融危機的爆發對聯想集團構成一次重大的生命之考,同時也可以看成是柳傳志親臨現場指揮的又一場戰役。資料顯示,危機爆發的次年,聯想巨虧2.26億美元,成為11年來首個虧損年。冰冷的數據使得外界發出這樣一個聲音 “聯想已到了懸崖邊上”。2009年2月5日,聯想集團在公佈截至2008年12月31日止第三季度業績時同時宣佈,公司創始人柳傳志重新出任聯想集團董事局主席,現任董事局主席楊元慶代替阿梅媔灠黥x首席執行官一職。在復出的記者見面會上,柳傳志沉著地出現在鎂光燈下,他說“聯想就是我的命”,“聯想要做一間偉大的公司。”

  柳傳志坦言,金融危機只是導火索,聯想集團的問題出現在管理上,而他與管理層要做的是“結構性扭虧”,而不是頭痛醫頭,腳痛醫腳。

  隨後,聯想集團打出一系列漂亮的“組合拳”:確定 “保衛和進攻”戰略,即保衛中國市場及全球商用業務等核心業務,穩定市場份額,追求利潤;同時進軍增長迅速的新興市場全球交易型業務,全力追求市場份額的增長;公司打破了沿襲其他跨國公司的區域設置模式,將原先的大亞太區、美洲區、EMEA(歐洲、中東和非洲)和中國區調整為中國區、成熟市場與新興市場三大業務單元。柳傳志還親自執掌了聯想集團的文化重塑,讓處於危機中的聯想人迸發出更強大的凝聚力與生命力。

  自柳傳志復出後,僅僅2個季度,“柳楊組合”力挽狂瀾,聯想集團成功扭虧,不僅PC業務發展勢頭強勁,還全面進入了移動互聯網領域。

  不斷增色的市場業績凸顯了柳傳志“復出”後的魔力。三年後,聯想獲得了高達215.9億美元的年營業收入,凈利進賬2.73億美元,聯想在新興市場的份額躍至全球第一位。與此同時,聯想在全球的出貨量超越戴爾成為全球第二大PC廠商,這也是聯想首次成為位居第二的PC廠商。更讓柳傳志欣慰的是,在當年《財富》世界500強排行榜上,聯想集團以第449位再度上榜。聯想集團展現出強勁的發展勢頭,擁有了一個堅定優秀的領導團隊和說到做到的企業文化與主人翁精神,同年11月,柳傳志宣佈卸任聯想集團董事局主席,將未來無限的寬廣舞臺,再次交給了以楊元慶為核心的年輕領導集體。

  建班子與帶隊伍

  聯想的“管理三要素”在商界中可以說耳熟能詳,並被很多商學院引用。從長期的企業管理實踐中,柳傳志探索並總結出了以“建班子、定戰略和帶隊伍”為核心的一整套具有聯想特色的企業管理理念和方法,這些管理規律在聯想的發展中,包括在2009年聯想集團扭虧中都發揮了關鍵性作用。而今天柳傳志所執掌的聯想控股,管理的輸出也成為這間大型投資控股公司的一項獨特優勢,正在幫助越來越多的企業實現更好發展。

  在聯想的標準描述中,“建班子”是“定戰略”和“帶隊伍”的先決條件,領導班子通過“定戰略”正確決策,通過“帶隊伍”有力執行,實現企業的穩健發展,從中不難看出柳傳志和這間企業對“人”的高度關注。他曾說,“以我辦聯想的體會,最重要的一個啟示是,除了需要敏銳的洞察力和戰略判斷力外,選拔和培養人才,恐怕是企業領導最重要的任務了。”

  柳傳志將人才分為三類:一類是能獨立做一攤事的人;一類是可以帶領一群人做好一攤事的人;一類是能夠制定戰略,帶隊伍做出大事的領軍人物。

  從1988年開始,一批批剛出校門的年輕人加入了聯想的隊伍,經過了無數的坎坷艱難,摔打錘煉出了百里挑一千里挑一的領軍人物。從1994年成立微機事業部,到2000年分拆聯想集團,將兩面大旗分別交給了兩個年輕人,再到聯想控股的多元化發展,柳傳志讓楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡等年輕人成為了統領一方的元帥,後面還有一批批潛在的領軍人物也將逐漸浮出水面。對於任何企業來說,出色的領軍人物和優秀的人才隊伍,都是它不斷保持旺盛發展活力的根本所在。

  如果說龐大的聯想企業是柳傳志所創造的物化形態,那麼雄健的人才群體則是柳傳志在聯想生產出的巨大無形資產,尤其是在培養和造就人方面,柳傳志有著國內許多企業家無可比擬的過人之處,甚至可以說柳傳志是造就中國企業家群體最為出色的人之一。

  前不久,柳傳志在一次活動上這樣總結自己,“1994年以前,我在一線親力親為,所有項目都親自主持;1994年到2000年的時候,公司的業務進入到一個新的狀況,要跟國外的PC企業競爭,我就把‘帶人’和‘自己做’結合到一起,跟年輕同事一起商量、一起討論,一邊做事一邊帶人;到了2000年,進入聯想控股發展時期,我主要和他們一起搭建平臺,選擇優秀的人,給他們提供舞臺。近幾年,我自己擔任聯想控股治理架構意義上的董事長,相當於電影的製片人或者股東的代表,起了批准、監督這方面的作用。”

  又一個春天

  聯想的分拆不僅是這家公司歷史上的一件大事,當時在整個業界也引發了巨大關注。2000年,聯想的電腦業務已經穩居中國第一位,佔中國30%左右的市場份額,後面的第二、三、四名加起來也無法超越聯想,而就在這個企業發展的“高點”,柳傳志開始部署進入到一個全新的領域——投資。柳傳志對於這樣的部署如是闡釋:“我1984年做電腦的時候,電腦品牌在全球大概有上萬家,最大一家是IBM,後面有康柏、HP等等,到了2000年前後,絕大部分已經沒有了。在高科技領域,如果想要總保持領先,確確實實是要冒很大風險的。我認為應該讓聯想集團往前走的同時,我們必須考慮風險問題,因此,有必要在另一個領域,或者在多元化領域有生存的資本,這樣才能保證原本的高科技業務敢於往前闖。”

  分拆聯想的同時,作為母公司的聯想控股正式起航,有人將這一舞臺比喻成柳傳志的“下半場”,而他的身份,已經從一位實業家轉型為投資家,通過資本的力量,促進中國更多實業企業的發展。

  2001年,資本的力量在中國尚處萌芽,專事VC(風險投資)的君聯資本(原名聯想投資)成立,成為聯想控股開展投資業務的先頭部隊,此後PE基金(私募股權)弘毅投資、天使投資基金聯想之星,再到聯想控股進一步著力打造的戰略投資業務,柳傳志和他的同事們創造出了聯想控股“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的戰略格局。其中,財務投資以取得財務回報為目的,戰略投資則希望通過長期持有,使得企業不斷發展,從而取得盈利;同時財務投資所投的項目,如果符合聯想控股戰略投資關注的領域,也能按照市場化的機制納入到戰略投資業務當中,發揮獨特的協同效應。

  君聯資本、弘毅投資和聯想之星構成了聯想控股的“財務投資”業務,形成了從天使、VC到PE的企業發展全生命週期的覆蓋。這三家公司目前均已成為業內領先企業,總體掌管著1000多億人民幣的資金,所投的企業有600多家。柳傳志粗略算過一筆帳,這些企業中已上市企業,今天的營業收入相比上市時增加了5000億,而它們今天的市值相比IPO節點增加了8000億,為社會帶來了更大財富。

  聯想控股的戰略投資業務,以正奇金融、拉卡拉、君創租賃等購建的金融服務板塊是目前聯想控股戰略投資中增速最快的業務。最新財報顯示,2017年上半年聯想控股金融服務業務營業收入16.88億元,同比上漲204%。其中成立超過5年的正奇金融營收同比上漲約31%,達到5.9億元;成立近兩年的君創租賃營業收入同比上漲近200%,達到3.02億元;剛從拉卡拉拆分出的考拉科技營業收入也達到7.96億元。2017年9月,聯想控股收購了盧森堡國際銀行89.936%的股權,按照柳傳志的說法,收購完成後將對聯想控股資產結構產生積極影響。另外,聯想控股申請證券及保險類牌照也在積極推進之中。

  對農業與食品領域投資也是柳傳志格外重視的。為了發展這一領域,聯想控股成立了投資平臺佳沃集團,由原聯想集團高級副總裁、新興市場總裁陳紹鵬執掌,目前佳沃集團已經在飲品、水果、動物蛋白和品牌包裝食品等領域建立了領先的全球化產業平臺,旗下包括中國規模最大的水果全產業鏈企業佳沃鑫榮懋、目標全球海產品行業領先企業的上市公司佳沃股份、中國領先的綜合食材供應鏈龍頭企業九橙餐飲、澳洲最大的海產企業KB Food等等。最新財報顯示,2017年上半年聯想控股農業與食品板塊實現營業收入人民幣20.08億元,同比增長64%,凈利潤為1.25億元,同比增長346%。

  創新消費與服務板塊是聯想控股投資鋪展面積最廣的地帶,在出行、醫療、幼兒教育等多個消費領域都進行了業務佈局。例如在出行領域,聯想控股于2010年斥資12億戰略投資神州租車,以“戰略管理+增值服務”助力其一路發展,目前,神州租車已經成為中國最大的租車公司。

  值得一提的是,在城市的大出行領域,除了聯想控股戰略投資的企業外,聯想控股的財務投資基金總計投資了49家公司,其中有10家上市公司,包括美股的易車、高德,港股的和諧汽車、神州租車,以及國內股市的神州優車、合康變頻等,足跡遍及自動駕駛、網約車、新能源車、地圖導航、汽車金融、汽車部件製造、汽車維修美容、物流和交通大數據共14個領域。

  有一點需要特別強調,僅以用賺多少錢來衡量柳傳志的投資境界也許不夠全面。剛開始轉身投資領域時,柳傳志就坦言,自己的抱負就是通過管理和資本的雙輸出,成就一批優良的中小企業獲得更好發展。譬如,聯想控股不僅設立了天使投資基金,以扶持科技創業企業的發展,而且創辦了聯想之星創業CEO特訓班,來發掘並培育科技創業人才。在聯想控股官方網站上,柳傳志的一段致辭清晰表達了聯想控股的定位:“我們希望能夠以自己的努力實現‘產業報國’的心願,希望做一個‘值得信賴並受人尊重’的公司,希望在‘多個行業擁有領先企業’,還希望能夠有‘國際影響力’,更希望聯想控股在實現願景的征程上為中國奉獻出一批卓越的企業……”。

  的確,聯想控股在“製造卓越企業”方面已經初見成效。聯想控股的戰略投資業務,不只擁有中國最大的個人電腦公司lenovo,還囊括了中國最大的租車公司神州租車、中國領先的互聯網金融服務公司拉卡拉、中國最大水果全產業鏈公司佳沃鑫榮懋、中國最大民營口腔服務連鎖品牌拜博口腔等。而其財務投資業務,以君聯資本為例,兩次參與了寧德時代融資的同時,君聯資本發揮自身優勢,在公司的業務及資源對接、內控及資本市場財務規範等方面為對方提供多方位的增值服務,目前寧德時代的市場份額已經趕超LG和比亞迪,成為全球第二、國內第一的電動汽車鋰電池生產商。同樣,君聯資本還投資了全球最大的鋰電池自動化設備製造商先導智慧和鋰電負極新材料公司璞泰來,這兩家公司均已在滬深股市掛牌。此外,拉卡拉在創建之初即獲得了君聯資本的投資,後又獲得聯想控股戰略注資,在資金、品牌、組織架構設計等諸多方面獲得助推,有望登陸創業板,成為國內第一家上市的第三方支付企業。

  2017年上半年,聯想控股實現營業收入1424.82億元,同比上漲6%;歸屬母公司凈利26.87億元,同比上漲4%。當然,進入事業“第二春”的柳傳志也許並不滿足於眼前的這點財務進賬,兩年前聯想控股的上市或許並不能看作是柳傳志的“收山之作”,按照港交所規定,待聯想控股上市滿三年,也就是到2018年,聯想控股旗下的子公司就可以分拆上市,柳傳志給出的形象願景是:航空母艦上的飛機該一架架地往外飛了!

  (作者係中國市場學會理事、經濟學教授)

  來源:中關村

 

責任編輯:李欣

共1頁
  網友評論 更多評論>>>
  網友: 口令:   
 
 
 
  已有( ) 條評論 剩餘 字 驗證碼:    
 
相關文章
   
·鄧鋒:從清華學霸到矽谷力量
·馬雲:技術讓人類生活得更好
·“傳奇”不再的陳天橋
·柳傳志回顧:三場大仗成就了聯想
·賈躍亭孫宏斌上演塑膠兄弟情
·何猷君:賭王家族開挂人生
·郭廣昌:這些企業命運堪憂
·百億黑馬富豪王仁果失聯背後
·毛振華:控訴“被欺負”的背後
·賈躍亭如何從夢想走到騙局?
·賈躍亭的法拉第能否挑戰特斯拉?
·德龍集團丁立國:以德之名
·馬雲:他和阿堣琱琤縝b賦能全球
·民營企業家吳俊:帶著思考去轉型
熱點觀察
  更多
    儘管抗議不斷,已完全執政的當局並不準備聽民意所指。“核食”非吃不可?
    繼旅業者之後上街抗爭,台灣漁業“亂了”。咎其原因恐怕人為之禍才是亂源。
熱門文章
 
正大天晴獲年度“安全生產工作先進單位”稱號
功能解讀佳能M6,帶你了解微單鏡頭怎麼選?
風控助力車貸平臺發展,宜聚網自主研發大數據
入門微單相機排行榜 佳能M6讓微單小白輕鬆
頂級碳纖維自行車品牌 土撥鼠析單車行業最大
存管技術門檻提高 海航聚寶匯為客戶增加”安
國美金融“美借”平臺安全可靠 讓用戶更省心
揭秘台灣特色街頭文化處處是藝人 遍地是“舞
王健林:房地產仍是中國經濟最後“救命稻草”
上海嘉定區工業地塊招商
財富話題
  更多
“富二代”似乎即將成為中國家族企業沙場主角。然而調查顯示很多富二代並不願意接父輩的班。
·信託規劃下的“財富”身後事
·如何破局新中產的財富焦慮?
·賭王5000億家產爭奪戰劇終
·那些爭搶富人移民的小國家
·大陸A股獨董薪酬大揭秘
·劉益謙王中軍等富豪的新遊戲
·洞悉台灣七大財富家族之秘
經濟時評
  更多
·臺媒:民進黨執政二週年毫無亮點
·港媒:蔡英文的文青詩歌聽了兩年了
·兩岸統一的“時間窗口”正在打開
·港媒:民進黨當局拼經濟交白卷
·臺當局“一哭二鬧三上吊”自取其辱
·無緣世衛,民進黨別想甩鍋大陸
·頻現的“金句”只換來台灣的苦悶
走近臺商
  更多
·女臺商羅霓云云南尋夢:大山媞堨X“綠人參
·台灣設計師高意靜“深耕”北京:一見傾心的
·臺達電創辦人鄭崇華:兩岸都是中國人好好珍
·台灣“胖大叔”在蘇州:林仁正的“深夜滷味
·臺商陳三榮佛事展推廣沉香精油:不點香更環
·台灣青年林聖超:要創業,我還是會選擇去大
·“做先吃螃蟹的人”——北疆小城臺商群像素
臺企風采
  更多
·台灣半導體產業鏡鑒:臺積電製程或超英特爾
·台灣麗寶集團:從台灣到上海,以人文創造幸
·永和豆漿計劃A股上市 臺媒:出走潮正一觸即
·聯發科已獲得與中興開展業務許可,出貨無限
·虛驚一場,聯發科原來並沒有向中興“補刀”
·富士康僅36天登陸A股:大陸為臺商創造更好條
·富士康“跑步上市” 臺感嘆“大陸磁力擋不
臺商論劍
兩岸商情 | 分類商機 | 熱點區域 | 熱點觀察 | 經濟時評 | 走進臺商 | 企業采風 | 焦點人物 | 財富話題 | 政策法規 | 招商 | 專題
---華夏經緯網版權所有---