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明基李?耀"斷腕之痛"

2006-12-31 09:31:59   華夏經緯網

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承受了巨大壓力的李焜耀,終於走出這起並購的泥潭。大病初愈,肌體上的傷口歷歷在目,李焜耀的心中卻生出少有的輕鬆。壯士斷腕,痛在一時,但也給他和明基留下了東山再起的根基。

 

今年夏天,一位新婚不久的明基台灣員工到內地出差,在跟明基蘇州的同事聊天時,講到這樣一段經歷:一個月前他和新婚的妻子到希臘度蜜月,在一座美麗的海濱小鎮遇到一位來此度假的德國人。聊起來才發現,這位竟然是他在德國明基分公司的同事。德國同事告訴他,自己每年有6周的帶薪假期,他喜歡希臘,每個夏天他都要到這個海邊小鎮住上一個月。

 

明基台灣的員工向他蘇州的同事感嘆,他籌措多年,才在結婚的時候,有機會去到嚮往已久的希臘,享受一下那堛漕F灘陽光,不想在那媢J到自己的德國同事,同樣從事設計工作,德國人的年薪是他的3倍多,有8萬歐元(80萬人民幣),而且每年夏天還有一個月的時間在希臘海濱曬太陽。看看別人,想想自己,這次不期而遇,多少影響到了他的蜜月情緒。

 

那位明基蘇州的員工向記者轉述完這個故事,談起自己的年薪不及德國同事的110,更惶論帶薪度長假,異域看風景,不禁操起了趙本山喜劇小品中的東北口音,自嘲地說:同樣都給明基打工,差距咋就那麼大呢?!

 

在同一家公司堙A國內國外的員工在待遇上有巨大差距,過去只是存在於弱勢一方心理層面的小問題,這樣的差距對於一個經濟後發國家的企業員工來說,是目前不得不接受的現實,不過這一回,事情好像並不那麼簡單,一些枝枝節節的“小問題”,卻給明基帶來了大麻煩。

 

斷腕之痛

 

200510月,虧損多年的德國西門子手機事業部,帶著6000員工以及價值2.5億歐元的“現金與服務”,被中國的明基電通公司收至門下。一個是有百年曆史的世界級跨國公司,一個是自創BENQ品牌不到5年的亞洲企業,兩者之間所存在的差異不言而喻。

 

明基電通董事長李焜耀在宣佈並購失敗的兩個多月後,沉重卻也坦然地接受了這個事實。在李焜耀的職業生涯中,親自經手過3次大的並購,新近並購西門子一役意外失手,一年時間巨虧8.4億歐元,使明基借助手機業務向國際市場快速擴張的發展戰略,也不得不中途放棄,對於明基、對於李焜耀本人,這恐怕都是一次嚴重的挫折。

 

在並購之前,李焜耀很清楚兩家企業存在的不同,但是他覺得這個問題並非無法克服,儘管一方是年逾百歲的歐洲大企業,一方是年輕的亞洲公司,他認為在一年的時間堙A通過資金的投入、系統的調試、管理方式的轉變、人員的重新配置,還是可以完成兩套系統、兩種文化的基本對接。

 

“我們知道這樣兩家公司一定有差別,只是沒想到,差別竟是如此之大。有些天天發生的事情如果不是置身其中,你就沒辦法體會這麼深。”在並購宣佈失敗的兩個多月之後,李焜耀開誠佈公地面對媒體,第一次面對公眾講述了這種差異給明基給他自己所帶來的困擾和傷害。

 

2005年並購之後我們要做2006年的行銷預算,按照明基的運作方式,到12月份這個預算無論如何都要拿出來了,可是在德國,從200510月開始大小會議開了3次,投影碟寫了100多頁,直到20064月預算還沒有完成。對此我們也有過溝通,我們覺得不必花費這麼多的時間來把事情搞得一清二楚才做決策,等你全部搞清楚了,外部環境條件可能已經完全改變了。這是我們在運作習慣上的一個不同。

 

我們不能說兩家公司各自的系統孰優孰劣,西門子是做基礎系統的,在這個領域不允許出現錯誤,類似磁懸浮、地鐵、核電廠,不允許它有犯錯的空間,而我們明基做的是消費電子,這類產品用戶眾多,隨時都可能發生意想不到的狀況,未必能完全預計到,很多產品甚至要經過市場測試才能發現問題。消費電子行業需要的是快速、彈性和應變能力,它的決策允許有一定的風險系數。”

 

明基原有的優勢和特點,在西門子強大的運作慣性面前幾乎全部失靈。按照明基並購前的估算,並購之後每天的虧損在1200萬人民幣,隨著對接的深入,這個虧損額應該逐漸縮小,到2006年第四季度,達到損益平衡。事實上,2006年的前3個季度,平均每天的虧損都保持在2500萬人民幣,評估下來,在第四季度這個即將到來的銷售旺季,虧損仍將達到1億歐元,在2007年一季度,財務還會持續虧下去,與此同時,明基在台灣資本市場的市值,在一年時間堣w跌去了一半。

 

現實的挫敗和股東的壓力,對明基決策層形成了無法言喻的巨大精神折磨。“止血”、“踩剎車”,各種努力都嘗試過了,“實現盈利”仍然遙遙無期,虧損在加速,新產品卻始終跟不上市場的需求,再不斷然採取措施進行處置,風險就會大到完全不可控制的程度,進而危及整個公司的安全。

 

2006928,明基宣佈正式停止投資德國子公司,並向德國當地法院申請無力清償保護。承受了最大壓力的李焜耀,終於走出了這起並購的泥潭。大病初愈,肌體上的傷口歷歷在目,李焜耀的心中卻生出少有的輕鬆。壯士斷腕,痛在一時,但也給他和明基留下了東山再起的根基。

 

明基中國區行銷總經理曾文祺,一路追隨李焜耀在市場打拼多年,在他的眼中,李焜耀是一個有理想的人,也是一個沒有任何私心的人。“他認識到自己錯了,就很快想辦法彌補,而不是礙著面子硬挺下去,將公司置於危險之中。儘管這對他很難。”

 

品牌與夢想

 

在自己的手中,創建一個世界性的自主品牌,是李焜耀長久以來的夢想。5年的時間“BENQ”已經在市場中贏得了一定的影響力。到了2005年明基成為了世界第一大手機代工廠商,而它的自有品牌在這一領域的表現卻乏善可陳,明基手機在全球市場佔有率不到2%

 

在李焜耀心目中,明基現在的母基地,是全世界增長最快的市場,這是一個很好的基礎。按照目前的市場格局,做手機就一定要進入世界前5-6名,在這個平臺上站穩腳跟,才會有一個更好的上升空間。如果單靠明基自身的力量晉身為世界級品牌,這條路比較漫長,李焜耀打算尋找一條更快實現目標的捷徑,恰好這時,並購西門子手機業務的機會來到了他的面前。

 

假如並購成功,明基就可以借助西門子現成的國際化銷售網路、與各國運營商的關係以及品牌的影響力和1000多項專利技術,使自己快速躋身世界手機第一陣營的行列,在3年內拿下全球10%的市場,這樣就能使品牌成長的時間,縮短7-8年。

 

對於雄心萬丈的李焜耀來說,這樣的前景實在太過誘惑,他樂觀地估計,將西門子手機並購之後,基本上一年可以實現扭虧,如果不行,他還有預虧兩年的8億歐元資金儲備。

 

“西門子代表了德國工藝優質、可靠的形象,作為一個亞洲品牌,我們需要在這方面有所增強。亞洲產品的形象,是價格便宜,擴張能力強,但是提升價值的空間有限。其實西門子手機的品牌形象,與我們存在很大衝突,同時又有相當高的互補性,兩者結合,一定有它的發展空間。我們希望在這個平臺上,迅速推出世界級的新產品。”

 

BENQ手機注入了西門子的基因,消費者和經銷商逐漸注意到它在“氣質”上出現的變化,這個變化讓李焜耀倍感欣喜,在某種程度上也給了他一定的信心。“國內的渠道都知道,新力與愛立信合併後,前15個月也是一直虧損,直到推出T618才實現了扭虧。所以從經銷商到明基內部一度也都覺得,我們的那一天也快到了,只要再堅持一下。”

 

失利的核心因素

 

記者:回過頭來看,您認為造成並購失利最關鍵的因素是什麼?

 

李焜耀:虧損速度過快,超過了我們的預期。至於虧損的原因,是新產品跟不上市場的需求,這是最致命的因素。

 

在西門子的系統中,分工非常細,組織之間界限分明,各管一段。在這種情況下,我們3個人可以完成的工作,他們需要10個人。當然這樣做產品的品質可能更好,但是生產和決策的過程都要比我們長。

 

在合併之前,我們的很多預算是按照准時交貨能產生多少毛利來做的,進去之後才發現,交貨的一再延期,使毛利發生了很大變化。比如一款在200510月就可以推出的滑蓋手機,一直拖到20062月才交貨,還有幾個定位好、附加值高的關鍵性產品,也全部延遲。這些產品都是西門子原來一路研發過來的,我們沒有辦法接過來做。情況在惡化,我們卻沒有改善的空間。

 

我們很難理解一項產品的研發過程竟然這樣漫長,產品晚交3個月,原來250歐元/臺的手機,就變成了200歐元,每台毛利就少了15%-20%。更可怕的是,這樣還連帶出其他風險,原先定好的上架時間,你的貨品遲遲不到,運營商就會尋找別的廠家,新廠家的產品萬一賣得不錯,運營商就可能把你的訂單縮減甚至砍掉。

 

西門子公司的這個問題,其實在明基並購前就已經存在,德國人用大量的時間消耗在軟體測試上,經常是產品出來後還要在庫房呆上兩個月,一再延誤交貨,一些重要的客戶也因此離開,不再向新公司採購手機,虧損由此也更為惡化。

 

記者:明基為什麼沒有辦法改變這種情況?

 

李焜耀:這是由於當初在管理上,介入得還不夠堅決和徹底。並購西門子這樣的企業,任何一個中國企業可能一下子都拿不出那麼多的管理人才。我們也希望,將來的管理人員能轉化成可以與我們共事,並擁有相同的企業文化。其實我們是有機會做到的,只是我們進入的速度還不夠快。

 

我們過於尊重他們的想法,尊重他們對當地市場的了解,我們也顧慮到,如果改變過急,可能會影響到跟客戶的關係,我們希望避免激烈的變革,因而採用了一種漸進式的推進方式。

 

記者:明基宣佈停止投資,在德國似乎引起不小的社會反響。為什麼一個企業事件會在德國會演變成了一個社會事件?

 

李焜耀:西門子是德國的“國寶”,它在德國的歷史、聲望以及產業鏈的覆蓋上,是一般企業無法企及的。與這樣一個關注度極高的公司結合在一起,我們的並購案自然受到了廣泛的關注。

 

不過一些德國員工的反應,還是讓我們感到很難接受。我一直認為,我們德國員工的素質是非常高的,他們大多是碩士、博士,個個才華橫溢。作為個體他們都是非常優秀的人才,但是在這樣一個企業組織中,每個季度要虧損2億歐元,員工難道就沒有責任嗎。

 

其實我們與德國員工一起工作了一年,他們在心堣斯M覺得自己是西門子的員工。並購失敗後,他們只一味地責怪公司,這種心態是不正確的。

 

記者:這次的並購過程,給了你什麼樣的經驗?

 

李焜耀:國際並購一般有兩類,一類是將整個公司買下來,另一類是將大公司的某個部門切割下來。現在看來第二種情況比較多。切割就容易帶來很多的問題。並購通常不是買資產而是買管理團隊,這是一個很重要的經驗。我們在並購之初就要求西門子在合約堜蚇捸A在一定時間埵隤糷l不能到這個組織中挖人。

 

並購歐美企業,首先要做好資金的準備。買經營好的公司會很貴,買經營差的公司,你就要承受它的虧損,因此財務預算要保守一些,才能撐得住。

 

第二在人員的考慮上,最好在接手的時候,就把原先的管理團隊整體換掉,不論你是從外面請人,還是從母公司派人,儘快換掉,越快越好。

 

我曾經向GE的人請教,他們會根據並購企業規模的大小,在一開始就派出3-5個人介入,將系統調整到與自己公司全部一致,然後撤離。至於怎樣用新團隊替換舊團隊,怎樣使新舊團隊相互融合,需要各個企業自己去體會。

 

第三,並購要考慮好時間因素,不能過於急躁,要準備經受波折,有把握才去做。如果你是將整個公司買下來,原來的員工很快就會知道誰是他的老闆,他沒有什麼退路。但如果是從母體中切割一部分來並購,你最好等它從母體中切割清楚再接手,要有獨立的財務、人事、IT系統,該走的人走的乾乾淨淨,最好心態也能調整對路,與舊公司界限分明,這是最理想的並購對象。

 

我們就遇到了這個問題,會計、人事、IT等系統都是在進入之後才開始切割,直到我們要放棄的時候,會計系統竟然還沒有切割完畢。這種情況下,大家就會很自然地沿用舊的習慣來做事,同時在調整的過程中又會產生衝突,他們買什麼東西都會比我們貴,因為他們是西門子,很多外包的費用,我們都會不清楚。切割清楚再接手,這也是並購的一條重要經驗。

 

來源: 新民週刊

 


 
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