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明基回歸代工 品牌窮途末路?

2008-01-08 10:12:19   華夏經緯網

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  近日,明基跳過了台北電腦展(Computex),引起業界的大討論。明基除了放棄家門口舉辦的電腦展,還缺席了2007年1月在美國拉斯維加斯舉行的CES。

  企業參加消費電子類展會一般是為了展示自己的新品,塑造自己的品牌。明基缺席國際型的展會,這一方面體現了當前展會經濟的不景氣。記得2007年的CES展會觀眾數量和參展廠商較往年都有下降,因為很多企業認為展會是個費錢的差事,對提升品牌和產品銷售業績來說作用越來越小;另外,這也表現了明基重回代工的堅定信念。4月25日,明基決定拆分品牌與代工業務,將代工比例提高到60%-70%。

  以上兩點都是顯而易見的,筆者認為明基跳過台北電腦展和CES更深層次的啟示是品牌爆發的年代已經結束,品牌整合時代到來,在這個整合大潮中,品牌會越來越少,出現強者痡j弱者畬z的市場形態,而失去品牌的企業會走向代工或者從人們的視線中消失,明基的做法似乎是符合品牌發展規律的。

  筆者經過長期的研究,認為全球的品牌發展應該經歷三個階段:第一階段,企業依靠單一產品就可以稱霸天下,基本無需塑造品牌,此階段稱為“無品牌階段”;第二階段,品牌出現爆髮式增長,同時企業開始多元化擴張;第三階段,市場出現強者痡j,弱者畬z,技術專利成為取勝的關鍵,品牌整合大潮來臨,一些品牌開始消失或者被吃掉。

  明基應該講已經經歷了前兩個過程,正在進入第三個階段,屬於品牌整合與消失階段。

  無品牌階段

  二戰以後,世界經濟進入快速發展時期,人們對產品的需求也呈現出爆髮式增長,所以這個時候只要有產品就能銷售出去,是典型的供小于求的市場。筆者以海爾集團為例分析這個時候的市場。

  1984年,青島冰箱廠與德國利勃海爾合資成立青島利勃海爾,這個時候海爾的主要產品只有冰箱。據海爾元老介紹,當時中國的市場經濟體制下,購買冰箱需要使用“購物票”,當時的“購物票”數量很有限制,但是海爾冰箱仍然供不應求,這是典型的供小于求市場形態。

  由於當時的產能限制,難以滿足市場,海爾冰箱在生產出現“冒進”,因此有了張瑞敏砸冰箱的故事。海爾7年堅持生產冰箱這一個產品,因為這一個產品就足以給海爾帶來豐厚的利潤。這個時候,由於供小于求,而且消費者對品牌的認知度較低,因此企業沒有要做品牌的必要,因為品牌的作用是為了讓產品與其他競爭對手有區隔,既然幾家企業一起生產冰箱都不能滿足市場需求,所以就沒必要來區別是誰的產品。

  多元化以及品牌爆發階段

  1991年之後,全球經濟快速發展,企業數量也開始增多,技術的成熟導致行業的進入壁壘降低了。這個時候基本還是供小于求,但是新進入的企業總是以超低價來打開市場,所以企業想到了品牌,有資本的企業開始了多元化道路。

  1992年,海爾開始進入冷櫃、空調、洗衣機等白色家電行業,依靠強大的品牌優勢,迅速的成為行業的領軍者;1997年,進入了黑色家電,例如電視機、手機等。依靠白色家電的品牌效應,海爾可以輕鬆進入其他家電領域,這個時候品牌的作用極為強大。同時,供小于求的市場形態功不可沒。

  其實,第二個階段應該說從1990-2000年,這10年是企業品牌塑造的好年頭,也是賺錢的好年頭,因為有強大的需求支撐。

  品牌整合與消失階段

  進入了21世紀之後,品牌 開始出現了整合趨勢,眾多企業剝離不具備競爭力的產業,從多元化又回到了優勢產業。

  這個例子很多,比如新力,剝離手機業務與愛立信組建合資公司;愛立信剝離手機業務,回歸通信設備市場;西門子剝離手機業務,給明基;韋爾奇給GE做減法;IBM剝離電腦部門給聯想;諾基亞與西門子合作,諾基亞西門子誕生;朗訊與阿爾卡特合作;湯姆遜剝離電視業務給TCL……

  在這個階段新誕生的品牌很少,而很多品牌或者消失,或者整合,品牌出現了減少的趨勢。這是因為競爭的方式發生了改變,市場出現了供大於求,而且規模對降低成本優勢明顯;此外,企業之間的競爭上升到了專利技術上的競爭,並非簡單的產品、行銷的競爭。而且企業進入了增長困難期,如海爾在2004年的銷售額達到了1000億元,而2007年最新數據為1080億,增長率極小;日本新力出現嚴重虧損,三星也出現贏利不佳,LG也陷入困境,甚至摩托羅拉也在2007年第一季度虧損……

  與此同時,企業進入了專利技術競爭階段。諾基亞與高通之間的專利官司不斷,中國彩電面臨高額專利費等等,專利競爭讓擁有專利的企業,依靠先天的優勢獲取更多的市場份額,其他企業只好被他們收購或者直接消失。

  在手機行業,諾基亞、摩托羅拉等五大品牌佔據了全球75%的市場份額,而其他手機企業的份額在逐漸減少;在家電行業,中國彩電市場份額也在降低,日韓成了主角;在電腦行業,份額主要集中在惠普、戴爾、宏基、聯想手中,其他企業份額較少……

  明基做代工更加務實

  分析了品牌的發展變化,我們再來看明基。“明基”成立於1984年,初期以電腦外設產品為業務重心,並逐漸擴展至光電、通訊以及數字多媒體領域。與2001年開始自立門戶,進軍自主品牌“BenQ”。

  很明顯,明基錯過了發展品牌的最佳時機,因為2000年之後,品牌整合時代到來,明基這個時候才準備搞自主品牌,在強手林立的形勢下,沒有技術優勢的明基做品牌的確不是時機。

  而現在明基決定分拆,重回代工,筆者認為這是完全正確的,因為明基已經為塑造品牌花費了巨大的代價。明基西門子手機業務短短一年時間,虧損10億美元,這個學費是天文數字。而且因品牌競爭激烈,導致份額持續下跌,重回代工可以保證良好的現金流,從而救活明基電通。

  此外,代工也是未來的一大趨勢。蘋果ipod、iphone、微軟xbox等都採取代工,諾基亞手機、摩托羅拉手機都有代工業務,代工成為具有品牌企業降低成本的好方法,而且最後企業會分為兩種,一種是具有品牌的大企業,另一種是具有代工規模的大企業,因此明基希望做後一種企業,而且明基也有實力成為後一種企業。

  明基回歸代工是明智的舉措,因為這符合品牌發展的軌跡。事實上,品牌已經成為很多企業的包袱,丟掉品牌總比被品牌壓死要好許多。不參加任何展會,這表現了明基更加務實,而不再務虛。可悲的是在品牌領域苦苦掙扎的企業還有很多很多,他們似乎沒有意識到塑造品牌的年代已經離我們遠去了。(磐石之心)

  來源: eNet矽谷動力  


 
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