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明基5年苦戰自主品牌

2008-01-08 10:13:49   華夏經緯網

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  明基購並西門子手機部門失敗的背後,是明基的戰略原點:自主品牌戰略。明基遇到了什麼樣的敵人?又該如何重新想像?

  “確實很危險”。2006年12月7日,北京,明基董事長李焜耀回憶起年輕時爬雪霸山時的危險經歷。李焜耀告訴《數字商業時代》,“那次差點沒回來,大雪封閉道路,找不到道路回來,被困在山上了。”

  問李焜耀,明基收購西門子手機受挫,是否有爬雪霸山時的同感?李焜耀回答,“沒有,或許正是經歷了危險,才知道最危險就是那樣了。對危險的控制經驗度比較高。”

  已經從並購低谷期走出來的李焜耀,仍保持著戰鬥激情。對明基購並西門子一案的反思,李焜耀頗為坦誠。他甚至心有不甘地說,“如果再給我多點錢,我一定會成功。”

  李焜耀受挫西門子的背後,是一個巨大的難題:OEM轉型品牌。台灣不少企業稱“品牌作代工簡單,代工轉品牌艱難”。1991年,李焜耀初加入明基時,營業額是25.9億新台幣,到1998年,營業額達350億新台幣,7年時間,增長幅度13倍。從2001年到2005年的自主品牌時期,銷售收入增長只有1倍多,凈收入則是負數。

  明基購並西門子手機部門失敗的背後,則是明基的戰略原點:自主品牌戰略。明基與李耀遇到了什麼樣的敵人?又該如何重新想像?

  5年品牌苦戰

  “務實”,李焜耀用這樣一個詞彙來歸納明基西門子一案的經驗,“需要更務實,本來想通過並購西門子走條捷徑,卻發現並不好走。”

  自2005年9月明基高調宣佈收購德國西門子手機部門後一年時間,明基市值已蒸發掉40%。數據顯示,2005年第四季度明基營業虧損90億新台幣、凈虧損60億新台幣,而在並購西門子手機部門後的三個季度內,明基的營業虧損和凈虧損已經分別達到267億新台幣和135億新台幣。

  李焜耀如此反思西門子一案給明基帶來的品牌借鑒,“第一,回到比較務實的態度上。第二,對品牌的理想並沒有變,我們還是希望成為全球華人的領先品牌。第三,在這個階段,我們和歐洲的很多客戶有了深入的接觸,這是我們很大的收穫,例如和歐洲的運營商有更直接的接觸,這對我們未來業務的拓展有很大的幫助。第四,對德國的工藝技術有很好的吸收,例如如何處理金屬材料、局部質感設計、精緻度等,提升了很多。第五,我們的同仁經歷了太多文化、組織上碰撞,得到了成長。在溝通中,我們能夠更多的了解我們的長處,比如速度、彈性和應變的能力。也能夠更多的了解自己的弱點,比如對事情的分析深度不夠。”

  從2001年明基擎起自主品牌旗幟到現在,已經有5年時間,回顧明基的5年曆程,並購西門子手機失敗是一個最大的挫折。李焜耀也坦言,“應該算是,對於合併中的挑戰部分,我們沒有預估得很成熟,對自己事業的估計還是不夠高。如果當初我們預估到需要準備如此高的資源的話,或許我們也不會去冒險。”

  事實上,明基另一個品牌受挫地是美國市場。美國屬於高度成熟的單一市場,規模太大,進入難度高,資源的落差也大,導致明基在美國市場並不順利。“不過這是我們預料到的,我們當時就預料美國市場比較難打,所以我們希望在其他市場成長的足夠強大之後再到美國”。

  OEM轉品牌:

  魔鬼在哪

  在一些明基經理人看來,雖然明基並購西門子手機失敗,但是在品牌上也有一些無形的收穫,一位明基經理人就表示,“這一年來我們品牌的知名度有了很大的提升,當然某些程度是在負面上的。但如何轉化為有形資產,這個需要渠道的跟進。”

  但是,明基並購西門子手機也提供了一個獨特視角,OEM轉品牌的真正魔鬼在哪?

  “品牌作代工簡單,代工轉品牌艱難。”就像金字塔一樣,代工轉品牌的第一個障礙就是來自客戶層面,因為有品牌的公司已控制市場,從代工轉品牌,也意味著跟原來代工的客戶成為競爭對手,那些品牌客戶肯定抽單、壓低訂單價格。另外,相對於代工的快速、風險小,建立品牌卻是漫漫長路,而且要長期投資。

  做OEM和做品牌遵循不同的遊戲規則,代工是一毛一毛的賺,品牌則需要大投資、行銷、渠道建設等。一些分析人士就從產品毛利率的角度來分析明基的品牌之路,明基2006年第一季度的產品毛利率為6.2%,第二季度為7.1%,而2005年同期分別為11.3%、9.4%,這個數字和2004年比,已經是暴跌了四成。和同業相比,宏達電2006年第一季度、第二季度的產品毛利率為29.2%、32.6%。另一代工龍頭鴻海2006年上半年的毛利率為11.08%,高於明基。

  但在李焜耀看來,自主品牌是趨勢所在。分析李焜耀的性格,即使受到大挫折仍不改做品牌的理想,也在於李焜耀做代工的經歷,“我很不喜歡那種被人逼迫不斷的降低成本。因為價格是無法漲上去的,甚至是在下跌,所以最後大家比的就是成本,誰能把成本降到最低,誰就是勝者。我一直希望能夠改變這種產業鏈的架構,通過產品精準的規劃,創造更高的附加價值。”

  事實上,不少台灣OEM巨頭都在尋求品牌的突破,比如廣達,作為全球

  筆記本電腦OEM最大廠商,廣達曾經試圖創立筆記本電腦品牌,後來又創立手機品牌,幾乎是三進三齣,都沒有做起來。

  在李焜耀看來,代工轉品牌,最大的魔鬼是自己的企業文化、公司架構等組織能力建設。“為什麼?企業文化不對路,架構必須要改,獎勵機制必須要改。一個OEM的業務員一年可以做5000萬美元,你做品牌的業務員一年能做多少?所以需要不同的指標和不同的評估系統。”

  代工轉品牌的一個難點就是渠道經營。OEM的訂單都是談幾千萬美元的單子,而做品牌很可能是談幾百元美元的單子。李焜耀分析道,“如果想把這些小訂單積少成多,就需要很多的點,需要物流系統建設。做OEM的全球業務,我們全球只有4個點就好了,但自有品牌從大區域到中區域、微小的區域全部需要自己去覆蓋,這裡面的物流的難度和管理很龐大。特別是在內部,一個是非常的製造導向,一個是非常的客戶導向,內部的衝突會比較大,企業文化都要改,非常難。”

  代工轉品牌的一個難點是人才缺乏,比如,在台灣地區,OEM的人才很容易找到,做品牌的人才就很少。“所以我們都是找對做品牌有熱誠的人,重新培養,這樣反而快。OEM人才都在談今年怎麼做,而品牌的人才談得是5年之後怎麼做。”

  明基內部之變

  在明基高調的外部變化背後,是被人忽略的內部變革。短短5年時間,明基內部曾進行過幾次大的調整。

  早期,明基採取的是產品導向的組織模式,2004年變為以市場為導向,現在則更加堅持以市場導向。

  一個細節是明基品牌與代工的分家。在2002年,李焜耀曾明確“品牌與代工”不分家的承諾,在堅持四年後,李焜耀宣告放棄。其背後的深層邏輯在於,品牌和代工遵循不同的遊戲規則,分開後,才能建立各自適合的組織架構、企業文化等。

  李焜耀透露,明基代工部分2007年可以獨立,至於何時上市,目前還沒有定。“從公司內部角度來說,我們已經在做組織切割了。我們也和很多客戶做了溝通,因為有些客戶隨著明基品牌的日益強大,有了顧慮而離開明基,現在又重新和明基合作。品牌這部分,我們希望能夠更加專注一點,與代工不要互相牽制和依賴。”

  另一個內部變化是重新確立中國大陸市場的戰略位置,像很多台灣地區的企業一樣,明基也把歐洲市場當做第一戰略市場。反觀一些日韓廠商,則把中國當做母基地。經歷西門子一役後,明基也開始轉身,提高中國大陸的戰略定位,除了把一些研發重心內移外,也把一些東南亞市場交給中國區打理。

  在明基的內部調整中,另一個重要棋子友達將扮演什麼樣的角色?像一些傳言所說,李焜耀會不會把友達收到明基的母體?對此,李焜耀直言,“現在不便講。友達過去是明基的負擔,現在是明基的助力。友達是很重要的力量,明基在友達的投資價值越來越高。”

  明基下一步

  在李焜耀的未來計劃堙A首當其衝的是化解明基西門子破產後的負面因素。李焜耀稱,“這次並購整體財務面的影響最大,我們必須在短期內把財務面的惡劣狀況調整過來。不過我們還有些資源,還有一些投資,可以把資金調度安排妥當。”

  同時,最大的調整是手機業務,規模縮小,重新尋找利基市場。這也引發了裁員、研發、生產上的調整。明基中國行銷總部總經理曾文祺稱,“我們必須考慮重新做一個利基型的產品。明基手機做3G手機智慧手機比較多,我們現在重新調整回到這個定位。在手機的整個大市場中,切割出一個局部市場。我們不是一個全形色,而是在一個細分市場。”

  面對下一步,明基正在醞釀自己的第二個五年計劃,總結第一個五年計劃的經驗教訓。據透露,具體的下一個五年戰略會在2007年2月份確定。目前來看,一個最大的動作就是品牌部分和代工部分的分家。

  李焜耀透露,“過去定義品牌的硬指標,都是以歐美老品牌的指標來定義,但是我們是一個新的品牌,追求某一點的突破,或是某一局部市場的成功。知名度和產品力的結合,是我們未來的重點。”

  具體來講,就是尋找領頭羊產品,從而最大程度上發揮品牌的價值。在過去,明基曾想讓手機成為領頭羊產品,現在則把液晶電視、投影儀當做領頭羊產品。

  李焜耀也在尋找新的品牌進攻方向,其中一個就是設計戰略。“設計與行銷的結合,與客戶的需求和溝通從目前還不夠完美,還有改善的空間。如何感動客戶,讓客戶覺得‘這就是專門為我設計的’,設計是設計語言與市場語言交談的過程。”

  另一種進攻方向是MOT(關鍵時刻,moment of truth),即尋找打動客戶的關鍵時刻。李焜耀非常推崇MOT理念,十幾年前,就買了《MOT關鍵時刻》一書給公司的中高層員工。在台灣,新進員工都要接受MOT培訓,以強化市場導向的觀念。問李焜耀最重視明基的哪個MOT,李焜耀說是包裝盒,要酷、人性化等。

  “一邊是製造,一邊是品牌。”李焜耀這樣描述明基轉型品牌5年,“我們是OEM起家的人,變成市場導向,沒那麼快。”

  身邊的明基中國行銷總部總經理曾文祺接過話頭說,“市場導向並不容易,就像金字塔,我們需要把金字塔反轉過來,這些都要調整,還要調整得高效。”

  來源: 《數字商業時代》雜誌  作者: 金錯刀


 
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