6.5億現金、價值6億的股票，年銷售額30億美元的聯想集團，吞下了年收入為891.3億美元的藍色巨人IBM的個人電腦事業部。近萬名全球最知名IT企業的美國僱員一夜間轉為給一家遙遠的中國企業打工。這個故事從一開始就多少有點天方夜譚式的感覺，以至於不少人在消息已經明確發佈後還不太相信。
楊元慶，多年來被人稱為“少帥”，16年前加盟這家中關村公司從銷售員做起的時候，誰能預見到今天這個令人不可思議的未來？人們公認靠賣PC起家的楊元慶有濃重的PC情結，PC成就了聯想，也成就了楊元慶個人。如今，它將再次成就他成為一個世界級的領軍企業的領袖。
外表斯文的元慶給公眾的感覺並不像他的員工描述的那麼冷峻，他也從來不是一個善於表達之人，在這一點上似乎沒有得到前輩柳傳志的真傳。但是，所有熟識或不熟識的人都知道並且能感受到，楊元慶是一個胸懷遠大理想的人，有堅強的意志和神經，“像發動機一樣激情工作，永不停滯。”（柳傳志的評價）。
本刊記者幾年來多次採訪過楊，印象最深的是2001年底的一次，永不言敗的楊元慶在那一年裏遇到了前所未有的挑戰，當著眾多記者的面，他說二十年後都會記得2001年這個特殊的年份，他用“一杯水灑了半杯可以看成是還剩半杯”這種理論來注解那個寒冷的IT冬天。那句話讓記者一下子對其刮目相看，要知道誰都可以這樣說，惟獨楊元慶不是說這種話的人。他似乎天生就是為成功而生的。當時他的這個態度比一向的高歌猛進更讓人欽佩，因為這是一個真正企業家才有的大將風度。
近段時間，楊元慶出頭露面越來越少，也許是確實忙，也許是有他自己的想法。聯想的業績似乎沒以前那麼火了，但是卻接連幹了幾件大事，換標“LENOVO”、成為奧運會全球贊助商、收購IBM個人電腦業務。一個比一個大手筆、一步比一步清晰，今天的聯想早已不是當年那個中關村企業了，也早過了拿了中國市場佔有率第一就激動興奮得舉杯慶祝的時候了，今天的聯想要走向世界，而且是要站在巨人的肩膀上，從一開始就大手筆、高起點。
當然，也有不少人質疑聯想和楊元慶的這個轉變，畢竟這個動作太大也蘊含著巨大的風險，畢竟是聯想20年的積累，如此大的決心豈是輕易能下的？不過記者從聯想談判組成員處獲知，其實整個談判的過程非常精細，涉及所有的細節，和當年選擇退半步一樣，楊元慶這次的決策同樣務實。一如柳傳志的評價：楊元慶是一個肯冒風險的人，但是實際做起事來還是很穩重的。他所要的決不僅僅是收購藍色巨人的風光，更要的是實實在在的利益。
採訪人/本刊記者 潘傑
受訪人/楊元慶
許多人說這是一個蛇吞象的經典案例，您認可這說法嗎？
這個說法很有意思，除了它是一個人們常規的比喻方式外，我認為這是一個夢想變成現實的壯舉，我們都很高興。而且事件本身正像我們的會議主題，強強聯合，所以如何比喻我想是不重要的。
收購事件發生後，我們看到很多同行業的對手也紛紛發表意見。其中，戴爾就質疑說還從來沒見到電腦產業的成功購並案例，惠普則表示，他們視IBM退出個人電腦市場，是爭取客戶的良機。對這些競爭對手的質疑，您有什麼回應？
DELL和HP分別是前兩名的PC廠商，他們能夠關注我們，我們感到非常高興。對於此次並購，我們是從聯想發展的角度、聯想戰略的角度來考慮問題的。我們認為，當然不能說沒有競爭的因素，但是更大的想法還是怎麼樣讓我們的業務擴展到全球上，在全球範圍內與這些主要的競爭對手進行競爭的問題。
柳總和您都承認這個舉動潛在著巨大的冒險，在應對冒險方面，您的個人氣質是否對您做這樣一個冒險的決策有一定影響？您有100%的成功把握嗎？您所能接受的最壞的結果是什麼？
首先我想這是一個公司行為，不會因為個人的興趣愛好，或個人的性格決定事件本身的何去何從。聯想之所以能夠有今天這麼大的行動，這麼好的結果，跟聯想一直以來有雄心是有關係的。從柳總他們這一代人開始，20年以前創業，做代理、做服務，大風大浪溝溝坎坎無數，信念支撐著聯想要成為一家有國際規模的公司。我記得我剛到聯想的時候，聯想4歲，柳總他們就把這個作為目標。到了我們這一代人也一樣，也把立大志、做大事作為自己的事業目標。如果沒有雄心大志是支撐不了我們一直走了十幾年的，所以我覺得雄心一直是有的，而且今後還會有。
而對於信心，我想沒有什麼事是在做之前就有100％的把握的。能夠正確、準確看待事情的進展情況，就能隨時把握事情最終的結果。我們現在都有信心。也請大家跟我一起拭目以待，關注事情的進展。
您一直都主張聯想國際化，做成世界的聯想。現在你們正在接近這個夢想，能否描述一下您此時的心態？
今天我非常高興、非常激動，能和大家一起來見證這個新聯想的誕生，作為聯想現任的CEO，我想說這是一個夢想實現的日子。十年前的1994年，我受命于柳總，重組聯想的PC業務，那是聯想PC正處於自己品牌創新最困難的時刻，我們不得不面對聯想PC的大旗還能扛多久的質疑，在這種質疑中，我們重組後一百多人的隊伍在中關村的一棟小樓裏，那種風蕭蕭兮易水寒的情景讓我至今難以忘懷。
十年來，我們這個團隊靠著團結向上的精神，靠著那種拼勁，奮勇進取，終於登上中國市場第一，並進而獲得亞太市場第一的地位。在業務規模高速增長的同時，我們也積累了對PC行業的深刻認識和了解，積累了可以與國際一流企業接軌的管理基礎和文化氛圍。在和IBM談判過程中，我們深刻地認識到這是能成功實施這樣並購的最重要的因素之一，是前提條件。2002年我們制定了高科技的服務的和國際化的遠景，去年管理層在對過去的幾年戰略做了認真地反思之後，明確了專注于PC等資訊產品業務的新戰略，同時強調尋找機會，國際化優先於多元化考慮的原則。在此之後我們做了切換標識、贊助奧運等一系列準備工作，到今天，新聯想、國際化的聯想終於啟航了。對於聯想人來說這是一個大日子，這是兩代聯想人夢想實現的時候。作為新聯想的董事長，我想說這是一個新夢想開始的日子。
IBM是一個大家耳熟能詳的名字，是我在學生時代就景仰的名字，讓聯想能夠成為像IBM這樣的企業，一直以來就是我和我的同事們追求的夢想，而更讓我銘刻在心的是它是第一台個人電腦的發明者，今天能夠和他們合併，並成為這家公司的董事長，是我沒有想到過的，我非常高興和激動。
您接替柳總擔任“新聯想”董事局主席，這個角色的轉變對於您作為這個企業的決策者的要求有哪些改變？您覺得自己要做哪些自我完善？
我是在柳總的幫助下成為董事局主席的，對於這個角色我如履薄冰，因為擔子更重了、責任更重了。 但我很清楚自己未來的定位，自己未來的定位主要是領導董事會來開展工作。最重要的，一是對公司的戰略方向明確，並且參與制定過程。另外通過薪酬委員會對主要的幹部進行遴選、培養等等這些方面，包括為CEO制定合適的薪酬計劃。當然因為我們這是一間整合而成的公司，所以在整合任務完成之前，我需要和新的CEO有更多的溝通和更多協調的地方，因為可能我對中國的業務更加了解一些，所以在這些方面我想我們所需要的溝通會高過已經正常走向正軌的公司所需要的溝通。
談判過程中最大的挫折是什麼？當面臨這些挫折的時候，你很堅定要完成這次收購嗎？為什麼？
三年多以前， John Joyce（IBM全球高級副總裁）先生在周偉琨先生的陪同下第一次來到聯想和我們提到他們這個想法時，我和柳總都把它當成天方夜譚。而經過過去這13個月我們認真地接觸和了解，讓我越來越對我們這個合作感到滿意，越來越對新公司的前景充滿信心。這個信心首先源於我們雙方業務的互補性，聯想在中國市場上擁有家喻戶曉的品牌，有極高的市場佔有率，而IBM在全球範圍內享有極高的聲譽和完善的PC銷售網路；聯想是全球銷售PC的先驅，在設計、行銷、服務上面擁有獨到的經驗，而IBM在商用領域向來享有高品質和服務完善的美譽；聯想有強大的PC設計能力，而IBM在筆記本上擁有很高的技術；聯想有成本的運作效率，IBM擁有領先的PC技術，如此完美的匹配堪稱經典。正是由於有這樣的匹配，讓我們有基礎更好的合作。
我們評價我們並購的對象還是相當好的一個公司業務。儘管總體不怎麼賺錢，但是我們認真分析了一下它不賺錢的原因，也認真去評估了一下，如果我們來做能不能賺錢？結果可以告訴你一句話是非常積極的、正向的。我們認為IBM的PC現在不賺錢有兩個重要的原因，一個是IBM整個公司它是一個服務導向的公司，歷來都是高投入、高回報，而與之相對應是今天的PC產業已經是一個效率制勝的產業，如果沒有效率，肯定是賺不到錢的。聯想今天的毛利率是14％、15％，而IBM的毛利率達到23％、24％，它為什麼不賺錢？就是因為費用高，它的總部攤銷大，這是第一個原因。
第二個原因要效率高，必須要有一個基礎，你得要有規模才行。但是IBM的PC由於在IBM集團裏面，而集團大的戰略、大的方向是只關注那些企業客戶，尤其是大型的企業客戶，所以他的客戶很少能夠覆蓋到中小型的企業和消費者客戶，他不去做這些東西，PC就不可能有規模，沒有規模就沒有辦法和戴爾、HP競爭。而這兩個問題，在我們並購他們，成立了新聯想以後，我非常有信心將得到徹底的、根本性的解決。我們合了以後，在地域、產品、客戶覆蓋上面，是非常互補的，幾乎沒有重疊，所以我們一定可以獲得更大的規模，世界級的規模。
你們是通過什麼樣的決策機制來保證這樣一個重大決定的科學性的，用什麼樣的技術手段做風險評估分析的？
關於並購的風險，我們認為在三個方面：第一、客戶認不認這個品牌，客戶能不能保留下來；第二、員工，尤其是IBM的員工能不能保留下來；第三、整合能不能實現，文化是不是能夠相融，文化的衝突能不能很好地解決？大概主要就是這麼三個問題。而且我也可以告訴你對這三個問題我們都進行過認真地思考，怎麼樣來避免在這些方面的問題。比如說客戶保留，我們在談判裏面就談到品牌延續使用的問題，同時我們也會考慮繼續沿用現在和IBM合作銷售的方式，使得客戶並未感覺到太多的變化。像這些方面的東西都考慮比較多。
我們和IBM談判當中的定價實際上是用市場上各種估值的方法，是所有團隊共同做的，我覺得對於雙方來說都是非常合理的定價。第二大家可以看到今天不只是一個收購的行為，更重要是聯合合作夥伴的形式出現的新聯想，所以在這當中是有很多的條約的，而且這些條約確確實實體現合作夥伴的含義，我們得到了很多IBM在未來對於業務的支援，同時我們也支援了IBM在未來戰略上所採取的步驟，所以不僅是定價合理，定價合理之外還帶來很好的合作夥伴的條件，剛才所說的品牌等等都包括在內。 (潘傑)
來源：北京青年報
