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作者：明叔亮
這樁曾被廣泛看好的生意為什麼會在如此短的時間裏敗得如此沉重？
10月24日，明基電通股份有限公司(2352.TW，下稱“明基”)發佈了2006年第3季度的財報，在手機業務部門的拖累下，明基創記錄地虧損了179億元新台幣，每股虧損7.7元新台幣。過去的一年當中，在中國台灣高科技股整體表現尚可的大背景下，明基的市值卻蒸發掉了40%。
嚴峻的財務壓力讓明基不得不提前做出調整，一個月前的9月28日，明基對外宣佈，明基將停止向其德國手機子公司BenQ Mobile GmbH＆Co
OHG注資，這間子公司將會申請破產保護，明基方面認為，“將這一業務良好運轉的機會已經非常小了。”
“雖然在減少成本與支出方面已經取得了進步，不斷增加的虧損還是讓我們做出了這樣一個痛苦的決定。”一直鮮有失敗經歷的明基董事長李耀也不得不向財務數字低頭。他承認，到目前為止，明基在西門子的項目上總計已經虧損了6億歐元。
過去幾年一直順風順水的李耀和明基正在經歷個人以及公司歷史上最大的一個考驗。對於李耀目前的困境，媒體的經典評價是：太習慣成功而導致誤吞苦果。對於眾多國內企業，特別是對那些企圖在國際市場上有所作為的公司來說，明基的失敗應該是值得參照。
以明基這樣的資源優勢和國際化經驗，以西門子如此的支援力度，尚且不能讓一個頹勢中的跨國公司業務起死回生，相信國內企業在今後面對跨國並購的誘惑時會更加謹慎。
斷尾求生
與TCL收購阿爾卡特手機部門後苦撐至扭虧成功不同，時刻講求速度的明基非常果斷地對被收購業務採取了“非常措施”，一如其收購時的決絕。
2006年第2季度，明基的嚴峻狀況已經顯露出來，如果沒有四月份資產出售所得的收入，第2季度的虧損也已超過75億元新台幣。據稱，當時明基已經有想法做“止損”，但還是讓德國方面再做一個季度的嘗試。但是一個季度下來，奇跡沒有發生，李耀最終決定迅速採取措施。
目前，BenQ Mobile GmbH＆Co
OHG申請破產的相關法定文件已經遞交給法院。受此影響最直接的是德國慕尼黑、波鴻等地的工廠以及研發機構。10月19日，法院指派的破產管理人宣佈將減少1900個職位，而對於巴西等地的工廠，明基也正在做相關的財務評估，以決定下一步的措施。
明基的“棄守”，無疑讓德國方面感覺很受傷。為安撫民心，西門子部分高管上調30%薪水的計劃不得不暫時收回。同時，明基的這一變動還將影響到潛在的西門子通信業務部門的出售計劃，原本這一齣售計劃本有可能在近期會有一個結果，但是現在能夠在年底前結束談判已實屬幸運，在有了明基的教訓之後，“購買西門子的業務成為一件極需小心謹慎的事情。”
“我們一直希望德國工廠會繼續運營並被加強。我們的目標是一直給西門子手機業務一個堅實的未來，因此我們才會付出資金、專利和品牌。”西門子CEO克萊恩菲爾德說：“我們會研究對明基採取法律行動的可能。”
有報道稱，出於對明基放棄德國工廠的反應，西門子將不會支付原計劃要在最近支付給明基的1億多歐元。對此，明基公告予以否認。
對於西門子的態度，明基方面表示，明基已經對西門子手機部門盡到義務。一貫謹慎的泛宏基係大家長施振榮在危機時刻出面為李耀解圍：如果不及時止損，則有被西門子手機部門拖垮的危險，明基不打輸不起的仗，所以看到情況不好就馬上停止投資。李耀此著實屬斷尾求生。
對於明基的這一非常舉動，多數投資者給予了一定的歡迎態度，明基的股票也在資訊公佈的當天隨之上漲了6.87%。
“投資者現在對明基有各種各樣的看法，但是明基的核心業務運營依然具有一定的投資價值。”德意志銀行的分析師KC
Kao評價到。目前，德意志銀行已經將明基股票的目標價上調至27元新台幣，並且繼續維持“買入”的評級。
“明基將會在明年恢復盈利，很大程度上仍舊要歸功於友達的利潤，但是明基依然面臨很多的挑戰，因為未來仍舊有許多的不確定性。”
CLSA的分析師Vincent Chen認為，“明年手機部門盈利的挑戰依然很嚴峻，在關閉了在德國的生意之後，明基要想在歐洲建立新的業務就更難了。”
不管怎樣，在明基幾億歐元的投入打了水漂之後，對中國企業來說，在選擇通過接手跨國公司衰落資產走向國際市場的方式時應該更加謹慎。明基的失敗也讓眾多的中國企業見識到，在一個成熟的商業環境當中，永遠都沒有免費的午餐。
西門子的“大禮”
一年前的2005年6月7日，李耀以及明基曾經有一個非常漂亮的亮相。當日，明基正式宣佈收購西門子公司的手機業務，讓此前在手機市場並無多大影響力的明基迅速躋身國際第四大手機生產商。
西門子手機業務的出售一直在人們的預期當中，但是明基卻是一個讓人覺得眼生的交易對象。更在外界預料之外的是這次交易的方式，做為賣家的西門子居然要為這次交易倒貼出去大筆的現金差價，迥異於之前的TCL、聯想收購湯姆遜、阿爾卡特、IBM時的交易。
顯然，明基以一個非常合算的方式將西門子手機事業部攬入了懷中：明基將獲得西門子在GSM、GPRS以及在3G領域寶貴的核心專利技術。同時，西門子承諾以5000萬歐元購入明基2.5%的股份，成為明基的策略性股東。
此外，西門子還將以逾2.5億歐元的技術服務，協助明基順利承接業務。在商標使用方面，明基也盡得實惠，自2005年10月1日起，西門子授權明基使用西門子的品牌商標18個月，使用雙方聯合品牌五年。
西門子這樣一種貼錢出售的方式頓時讓業界感到新鮮，許多分析人士和媒體更被明基的議價能力所傾倒。明基和西門子之間在市場、技術方面超強的互補性也讓人看好其整合前景，很多分析也在憧憬明基整合成功後順利開拓全球市場的景象。
“對於明基來說，這是一樁好得不能再好的生意了。”台北Primasia證券的分析師Daniel
Wang認為，“它們免費獲得了整個的生意和一個不錯的品牌。”
但世界上真有免費的午餐嗎？在出售之前，手機部門已經折磨西門子幾年時間了，西門子自己也曾經多次嘗試挽救這塊業務而未能成功，某外刊的評價一語中的，“西門子之所以會貼錢出售手機業務，是因為這塊業務實在是太糟了。”
“危險的是西門子這塊業務有可能會吞掉明基2006年的利潤。”香港Citigroup的分析師Kent
Chan說到。從現在的結果來看，這個預測被不幸言中。
難纏的交易
從事後的分析來看，這一交易對明基來說並不像事前想像的那樣實惠。
透過明基公佈的公開資料，我們獲知這一收購的交易價格按照一個看上去非常簡單的公式計算：明基收購西門子手機事業部的價格為2.7億歐元外加明基及其子公司承繼西門子手機業務相關凈資產賬面值超過600萬歐元的部分，再減去截至2005年9月30日，西門子手機事業部員工退休金的負債。
為了協助明基及其子公司順利完成承接，幫助手機事業部渡過難關，西門子同意提供6億歐元給明基及其子公司。雙方投入抵消之後，明基在此次並購所取得的凈資產值超過收購成本，仍有1.43億歐元的差額。單純從數字來看，明基大賺。白撿一個全球第四的手機生意，而且白撿一億多歐元。
但是，很快明基就發現，這樣的利益所得同自己的艱難付出相比絕對是一些蠅頭小利。2006年8月，明基方面公告表示，因為西門子手機事業部此前連年虧損，明基希望對其做重新估值，對於西門子未重新評估的截至2005年9月30日的手機事業部凈值，明基表示不能接受，雙方在數月爭執之後，仍舊沒有結果，明基最終公告擬提出國際仲裁。
在技術轉讓方面，也未盡如媒體所報道的那樣簡單。以西門子在手機作業系統公司Symbian
Ltd.8.4%的股權為例，此前國內某財經雜誌曾報道稱將很快轉交給明基，但事實上，這一轉交未必會順利完成。與西門子同為Symbian
股東的諾基亞等國際手機大廠享有優先承購權，西門子一時尚無法將其股權轉讓給明基。
明基在2006年的公開資料當中透露，明基同西門子已經協商同意在2007年7月12日之前，如果西門子能取得Symbian
Ltd.其他股東的同意不執行優先承購權，西門子將按截至2005年9月30日其持有股權的的賬面值4800萬歐元外加其後再投入的增資款項出售給明基。而如果屆時未能完成轉讓，西門子將向Symbian
Ltd.的其他股東提出出售持股的通知，如果其他股東希望執行優先承購權，西門子可以向其出售。
最為複雜的還是在員工方面。國內曾經同西門子有過緊密合作的某手機企業高層估算，德國方面僅3000名員工一年的薪酬就有3億歐元之巨，而且德國當地工會享有較大的發言權，裁員會涉及到非常敏感的政治、社會問題，明基在這方面週旋的餘地並不是很大，此前西門子也曾經想過希望通過將工廠轉移向工資較低的非德國地區，但在工會的強烈抵制下只能作罷。
另外，明基的公開資料也表明，西門子在德國Kamp
Linfort的手機廠以前曾接受德國政府500多萬歐元的補助款，並承諾該工廠維持一定條件的運營，而在西門子將其工廠出售給明基之後，如果明基違反相關條件，將被迫退回該補助款。
一單看上去佔盡便宜的交易，實際執行起來卻陷阱重重，一場免費的午餐很快就成為需要明基一賭生死的鴻門宴。
整合失利
由於雙方整合的迫切性，交易價格以及其他細節方面的爭執被暫時擱置起來，明基迅速開始了艱難的整合過程。
在具體的承接方式上，為了轉接方便以及避免風險，明基決定成立一家100%持股的海外子公司來承接西門子手機業務。2005年7月，這家名為BenQ
Mobile Holding
BV(以下簡稱“BMH”)的公司在荷蘭註冊成立，同年10月1日正式開始逐步承接西門子分佈全球的手機業務資產以及負債，西門子在德國的手機部門改編成BenQ
Mobile GmbH＆Co OHG轉入到BMH的控制下。
在公司的整合方面，李耀並沒有對德國的手機部門施以外科手術式的變革。在策略上，李耀採用了“借力使力”的方法，一是希望通過西門子現有的人力資源完成並購整合，二是利用西門子原來的手機部門領導原來的明基網通事業群，三是希望通過BenQ-Siemens的聯合品牌，重新定位BenQ的品牌。
同聯想、TCL中方主導的整合不同，李耀更多地採取放權給外方的做法，李耀更沒有如楊元慶一樣，舉家搬到德國，明基的高層當中也只有少數幾個人被派到德國。“明基派到德國的人不用多，德國人自己會很好的管理自己。”李耀言。
德國方面原來的負責人尤科盟出任明基移動通訊公司CEO，全權負責公司整合和運營，明基全球行銷總部總經理王文璨出任董事長，明基網通事業群負責人陳盛穩向尤科盟彙報。
李耀的考慮是：過去幾年西門子手機之所以下滑嚴重，同其高層更換頻繁有莫大的關係，在過去的兩年半的時間當中，西門子手機部門連續更換了六位負責人，而且在同德國方面的接觸過程中，西門子員工的高素質也給其留下了深刻的印象，因此李耀希望通過穩定的過渡來解決問題。
李耀鼓勵德國方面的員工，稱他們“是一群關在籠子裏的獅子，”並鼓勵它們“要回歸山林，自己要決定自己的生死，決定怎麼去找食物，怎麼把自己的力量發揮出來。”
李耀一直對手機有非常高的期待，在明基完整的3C產業框架中，他認為“手機是其中最重的一塊。”在合併西門子之後，李耀迫切希望能快速地看到成果。他為明基手機制定的方針是，迅速佔領高端市場，以便同產業領導者直接對話。另外在印度等新興市場上迅速取得突破。“歐洲市場西門子的市場地位已經相對靠前了，而且繼續開拓的成本會很高，相比之下，亞太以及新興市場的潛力更大。”李耀談到。
但是，很明顯德國方面的管理和整合速度未能如李耀預計的那樣取得成效，德國方面的“完美主義作風”在這個講求速度的行業裏明顯有些不合時宜。2006年7月，明基高層批評德國方面效率太低，尤其是產品延期不能容忍，稱“這些部門管理團隊沒有在項目整合、用戶以及供應鏈方面做得足夠好。”
明基希望通過裁員的方式減少成本的做法也遭到了工會的強烈抵抗，雖然雙方最終妥協下達成了降薪協議，但是仍不足以彌補成本上的巨大虧空，再加上沒有足夠多的新品推出，導致財務狀況日見惡化。
談及此次失敗的原因，施振榮總結到，首先是沒有考慮跨國文化的衝擊，再者，雖然明基比西門子手機部門大，但西門子手機部門又比明基手機部門大，明基以小吃大風險更大，另外，就是明基對於西門子原先虧損與競爭力快速下降的因素沒有足夠掌握，導致產品時程延遲、降低成本速度不夠快。
隨著整合過程的深入，明基不得不一再向這家公司注資。從明基的公告當中可以看到，該公司2006年年初曾經連續三個月向BMH增資，至8月24日，再次增資4億美元，總計注資了11億美元。但是，明基發現這一窟窿仍舊難以填補，如果該部門要繼續運轉，明基2007年仍需向BMH注資8億歐元。9月28日，明基董事會最終決定終止增資。
李耀碰壁
僅僅一年多的時間，明基整合西門子手機業務即草草收場，以失敗告終，這對一心希望做大做強BenQ品牌的李耀無疑是一次沉重打擊。
最近一兩年時間裏，自信滿滿的李耀處處謀劃大佈局：指揮明基收購西門子手機的同時也在指揮友達光電收購廣輝電子，同時籌劃著進一步融資的計劃。這些大計劃背後是李耀希望能夠推動明基快速成長的雄心。
一個未經證實的說法是，此前在收購西門子手機業務之前，施振榮曾經表示過擔心，但是最終被李耀成功說服。再此前，李耀接手推出明基手機以及LCD業務時，出於謹慎考慮的施振榮都曾經表示過反對，歷史上，施振榮也曾經小規模地嘗試通過並購走向國際市場但是均以失敗告終。因此，當這樣大一個收購擺在面前的時候，不難理解施振榮的擔心。
但是，對於少壯的李耀來說，情形自當別論。此前的幾項被認為是冒險的業務他均大獲成功。這也很有可能是李耀在眾多的反對聲中非常堅決地投身到西門子收購當中的一個重要的原因，過去多年的成功經驗讓他更加相信“事在人為”。
談及宏基過去不太成功的收購經歷，當初曾經親身經歷了這段收購經歷的李耀認為，失敗的原因主要有兩個：一是被收購的公司規模小，企業或企業經營者本身就存在這樣那樣的問題；二是當時宏基的企業規模也不夠大，吸收消化的能力都不夠。但是，李耀認為，今天的西門子、今天的明基同過去宏基時代的收購對象以及那個時候的宏基都不可同日而語。
不用懷疑明基的國際化資質。明基的團隊當中，不乏一些具備深厚國際化經驗的團隊：王文璨在荷蘭以及英國工作過七年，陳盛穩在美國工作了十五年，李錫華在美國工作了三年。李耀本人也曾經有過瑞士求學的經驗。因此，在語言方面、在文化方面明基團隊對歐洲並不陌生，相比于土生土長的TCL以及聯想，明基團隊在國際化經驗方面無疑會更勝一籌。另外，因為中國台灣市場狹小，明基團隊一開始就有豐富的國際化市場運作經驗。而李耀更是親歷了宏基時代的幾次跨國並購嘗試，對於收購公司的管理更有一份心得。
具體到西門子，李耀同西門子的第一次機緣並非自手機業務始，多年前，李耀曾經受命去做收購西門子電腦部門的談判，後來在意向書等文件均已簽署之後卻最終因為種種原因而沒有成功。
同時，行業內也不乏整合成功的先例。五年前，通信巨頭愛立信和消費電子巨頭新力將各自的手機業務合資成立新力愛立信，今天新力愛立信已經成功闖入全球市場前四，目標直指諾基亞、摩托羅拉、三星的市場霸主地位。這一成功案例對明基來說也是一個巨大的誘惑。
種種優勢之下，樂觀的並不僅僅是李耀，曾有不少的業內人士表示，在眾多中國企業的跨國並購當中，最為看好明基。在盲目樂觀的心理作祟下，李耀多少有些大意。明基的高層介紹，合併後的手機事業部雖然每個月的虧損都有幾億元之巨，但是李耀基本上都交給手下去處理，這在幾年前是不可想像的事情。
在現在的市場環境下，再去期待新力愛立信那樣的成功似乎不太現實了。新力愛立信崛起在很大程度上抓住了2.5G手機產品切換的時機，而且也成功地承繼了新力在數位影像方面的優勢，其他跨國公司的鬆懈、遲疑也給了新力愛立信一個絕佳的時機。但是，現在的手機市場正處於最激烈的貼身戰之中，明基西門子的組合看上去也是一個互補性很強的搭配，但實際上卻並無任何的優勢。有分析師就認為，這兩家的組合絲毫不必西門子單獨運營有更多的吸引力。
李耀絕非不清楚收購中的風險。但是，明基快速成長的慾望最終還是戰勝了自己的猶豫。在剛剛收購明基之後不久，明基總裁李錫華說：“過去明基最大的優點之一就是速度，這種速度還是來自於完成目標的決心，負責運營多年，我深深了解‘懷疑愈多，執行過程就愈打折扣’，從這個角度來看並購案，更代表明基勇往品牌之路，我們絕不是走回頭路的企業。”
在這一收購失敗之後再去審視，李錫華此話或許可以說明明基的敗因，一家過分追求速度的企業，最終還是敗在自己過高的速度追求上。而經此一役的歷練，李耀和明基的風格有望走出大賭、大輸、大成的階段，而走上更為穩健的道路。
品牌的心結
當收購西門子的機會擺在面前的時候，李耀一度以為自己抓住了一個讓“BenQ”迅速揚名的機會。
品牌是李耀心中一個解不開的結，有人稱其對品牌有著宗教般的追求。“李耀心裏對品牌有很強的企圖心，如果有一天，明基的品牌能夠贏過宏基，可能就是他心中最大的滿足。”同李耀聯手奮鬥了三十年的施振榮如此評價到。
1976年加入宏基的李耀，近30年的歷練讓李耀對於中國台灣科技公司的短板非常清楚，主要的癥結就是品牌。“技術變化太快了，並且消費者的習慣也在不停的變化，”李耀說，“唯一長久的就是一家公司擁有的品牌以及經營的理念。”
過去多年時間裏，中國台灣電子製造企業從為日本和西方大品牌公司代工中賺取到豐厚的利潤，但是隨著這些客戶不斷要求降低價格，毛利也在不斷降低。因此，代工企業特別是PC製造企業雖然銷售大幅增長，但是利潤卻僅能糊口。
“我們不希望手機業務同PC業務一樣掉到同一個陷阱當中，”李耀說，BenQ將能取得更高的毛利和更好地掌握自己的命運。“我們必須提升我們的品牌。”
2001年12月，明基結束了長期使用宏基品牌的歷史，正式對外推出了自己的“BenQ”品牌，而後又以極大的投入推廣這一品牌。李耀對這一品牌寄寓了深厚感情，自述這會是其“一生最大的冒險”。
李耀在明基的品牌上投入了大賭注，據其介紹，過去幾年在品牌推廣方面的投入超過一億美元，一個誕生不久的品牌卻已經贊助了歐洲盃這樣的體育賽事並成為皇家馬德里這樣的豪門球隊贊助商。為了做自己的品牌，明基不惜得罪自己的大客戶，即使影響到收入也在所不惜。在明基推出了自己的品牌手機之後，明基失去了過去的大客戶摩托羅拉的訂單，以致收入大損。
李耀在品牌上的苦心孤詣不可謂不成功，時至今日，在中國台灣的企業當中，明基已經成為不多見的成功品牌之一，在亞太、美國、歐洲等地的市場上，明基正在逐漸樹立自己的影響力。收購西門子一度讓明基在全球手機市場當中排名前列，但是這一最終的結局卻對明基的品牌帶來了一定的陰影。
9月28日，在明基宣佈停止向德國子公司注資的決定之後，當有記者問及會否影響到明基的形象時，一向珍愛明基品牌的李耀以相當嚴厲的口氣回答：不要只會想負面的情況。並告訴其工作人員：不用回答這種問題。
明基手機的明天
在明基整合西門子手機失敗之後，有媒體猜測明基手機有可能轉售他人，也有報道稱明基有可能會重回代工的老路。10月24日，在第3季度財報正式公佈的同時，李耀同時宣佈了手機業務全新的發展戰略，要繼續留在品牌手機市場。
但是，從過去明基手機的經歷來看，可謂跌跌撞撞、坎坷異常。2002年時一度有消息稱明基將會接手廈華電子的手機業務，但是最終卻是聯想捷足先登；而後受制于內地手機牌照准入的制約，明基不得不通過同中電通信科技成立合資公司的方式進入內地市場，但是表現一直不盡如人意；2005年5月，明基獲得了內地手機牌照，但是其品牌手機的市場表現仍舊沒有太大的起色。
在同西門子手機整合慘敗之後，明基在手機市場還有多大機會？在10月24日公佈的明基手機新戰略當中，除了強調繼續拓展大中華區以及亞太市場以外，明基還將同歐洲的客戶繼續保持聯繫。另外，還將同運營商保持接觸。“主要運營商的門還敞開著，我們會選擇部分夥伴繼續合作。”明基在財報當中這樣表述。
目前，明基已經制定了一個兩階段的復蘇計劃。第一階段，明基會保持這塊業務運營下去，重建渠道信心，並搭建起全球銷售、市場體系；第二階段，重塑品牌價值和消費者信心，推出符合品牌定位的新產品，並制定長期的發展戰略。
但是，對於明基在手機市場的前景，業界的樂觀情緒已經大不如昔。國內某家手機企業高層評價說：明基大規模的自有品牌的行銷跟過去為其他企業代工的生意有很明顯的不同，如果手機銷售不暢，很容易就會形成庫存，產生虧損。而這也曾是過去很長一段時間當中明基品牌手機一直表現欠佳的一個原因。
虛幻的國際化能力
理論上明基具備的更高的國際化能力，被慘敗的現實擊了個粉碎。
去年7月，明基在宣佈並購西門子手機
業務部門一個月之後，在蘇州舉行了一個場面盛大的全球經銷商大會。來自十幾個國家和地區的不同膚色的數十位國外經銷商的到會，讓這家脫胎于代工業務、卻正在致力於打造國際化品牌的公司，在場面上的確顯得十分得國際化。當家掌門李焜耀還沒有從並購成功的喜悅中解脫出來，在與本刊記者的獨家對話中，他對品牌的癡迷與追求，對自己能力的自信及對並購案整合前景的樂觀情緒都表露無余。對照今天的慘敗，不能不讓人感慨：跨國並購，究竟是餡餅還是陷阱？
《互聯網週刊》：為什麼這麼多年來中國台灣企業進行跨國並購的案子相對較少？
李焜耀：實際上中國台灣也有並購的案例，但大部分都集中在買工廠，而我們不是買工廠，是買品牌，買渠道，買它的業務，這樣的例子過去的確是沒有的。台灣的企業做國際化做得很多，可是都以代工、製造為主，因此對渠道的興趣不高，也不了解。明基就不太一樣了，這三年來我們是全力在做品牌，所以對我們來講取得渠道的能力非常重要。
《互聯網週刊》：明基單飛後，一直致力於打造BenQ這個新品牌，也取得了很大成功，你為什麼對品牌這麼情有獨衷？
李焜耀：在品牌上，中國台灣的企業恰恰就是宏基、明基這兩個品牌可能是最響亮的，而且都是從一個公司出來的，這個我覺得的確很值得驕傲。我從1976年加入宏基到現在已經快29年了，我很了解品牌的作用，了解一個國際品牌經營的模式、海外的通路以及不同文化的差異，這些都很重要。當然，怎麼讓品牌出名，特別是在國際上出名，這是很辛苦的。三年半來，我們在品牌推廣上的花費已經超過了一億美元。
《互聯網週刊》：在我的印象裏，施振榮先生好象一直對跨國並購並不是特別感興趣，施先生對此次並購也有一個逐漸認同的過程吧？
李焜耀：施先生其實也做過好幾個並購，在美國買過三家公司，後來又買下德州儀器的筆記本電腦部門，可是那個時候買的都是相對比較小的公司，從來沒有像這次這麼大。其實當時在跟德州儀器接觸的時候，也在跟西門子談判，那個時候談的是要買西門子的電腦工廠，我也參與了談判，後來意向書也簽了，但最終還是沒有談成。所以事實上在去年之前宏基做過很多並購案，可能因為並購都不太成功，所以施先生自己就相對比較消極一點。具體到這個案例，討論到最後他還是支援的，覺得這個事情我們可以把它做起來。那個時候大家最顧慮的還是最後的企業文化融合的困難度會有多高？這個我們其實已經很有經驗，以前我並購友達，友達去並購另外一家LCD企業，最難的也就是企業文化整合的問題。
《互聯網週刊》：現在聯想也收購了IBM的PC業務，TCL也收購了湯姆遜彩電業務和阿爾卡特的手機業務，你覺得在這三家中國公司裏面，相比較而言，明基的優勢和劣勢在哪？
李焜耀：我想第一，我們的國際化程度非常高，公司裏面英文的普及程度很高，領導階層在國外歷練的經驗都很豐富；第二，因為台灣的市場小，所以我們一直在往外做國際化的經營，大家對國外文化的背景的了解都很多；
第三，宏基的經驗也很寶貴，宏基雖然做過的這四個購並的案子好像都不很成功，可是我們都在裏面經歷過，為什麼失敗，我們都有一些了解；第四，此次購並，雖然西門子手機部門的營業額跟我們原來的差不多，可是我們還有另外兩大塊營業額，就是電腦跟家電，西門子手機業務進來後手機會變成最大塊的業務，可是另外兩大塊還是會維持很獨立的運作，所以對其他部分的衝擊不是那麼嚴重；第五，在並購互補性上我們也要比其他兩家更好一些，我欠的就是手機這一塊。西門子願意付錢給我們，就是它也很希望看到這個事業成功，因為跟它的網路系統還有非常多的合作的空間，而像IBM或者是湯姆遜，它把這兩塊剝離了以後，跟它本業的關聯性就不是很高了
來源：互聯網週刊
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