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“失去沃達豐這個大客戶對明基移動的傷害太大了”
“敢於面對失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。”今年11月，TCL集團董事長李東生在日本見到李焜耀時，這是第一句話。
而在明基董事長李焜耀看來，其“職業生涯中最為艱難的這個決定”——不再繼續投資明基德國手機子公司，並向當地法院申請無力清償保護——與其說是勇敢，還不如說是無奈。
12月8日，李焜耀向記者回憶起兩個多月前的那個決策會時，痛苦之情仍然溢於言表。
凝重的董事會
2006年9月28日，位於明基內湖總部大樓14層的總裁會議室，氣氛顯得格外凝重。一個非例行的董事會正在緊急舉行，參加會議的7位明基董事會成員個個眉頭緊鎖。而從德國總部趕回來彙報的明基移動董事長王文璨和明基移動CEO尤科盟，更是臉色鐵青。
“那次會議開了很長時間。”據李焜耀向記者介紹，在聽完王文璨和尤科盟的彙報之後，李焜耀、施振榮等7位董事得出了一致的結論：“從他們給出的9月份經營數據，還是看不到扭虧的希望。”
此前，為了確切了解明基移動的經營狀況，包括施振榮在內的幾位董事，都相繼親赴德國進行考察。而為了拯救陷入虧損的明基移動，明基董事會還曾在8月24日通過決議，擬再向明基移動投資4億歐元，條件是在第四季度看到公司扭虧的跡象。
但是，當天來自尤科盟的彙報顯示，明基移動2006年第三季度原定的虧損額已被突破，原定2006年第四季度將虧損額降低一半的目標，看起來也很難實現。“9月份的預算也沒有達成，而9月份的業績往往是年底幾個月業績的晴雨錶。”李焜耀說。
“雖然有些主管還想堅持下去。”但是在李焜耀、施振榮等看來，要實現明基移動的盈虧平衡，起碼還要堅持一年的時間，何況中間還有一些不可控的變數。
“我已經彈盡糧絕，只好放棄。”在李焜耀看來，“只要明基的母體還在，虧掉的錢還可以賺回來。”
董事會在投票表決後，當即做出了那個令華人企業界動容不已的決定。旋即，這份決議被相關工作人員送往台灣證券交易所並對外發佈。一個曾被稱為華人企業界最佳並購案的大手筆，在掙扎了一年之後，終於以失敗而落幕。
痛失沃達豐訂單
明基於2005年10月正式接手西門子手機業務，而此時後者“2005年第四季度的財務預測，已經走樣”。
按照明基收購前的財務預測，在收購完成後的第一年裏，明基移動可以將虧損額降低到4億歐元，到2006年第四季度將實現扭虧平衡。
但是，明基接手西門子手機業務僅一個月，就虧損了2億多歐元。“虧損額是原來預測的兩倍。”李焜耀說，這簡直就是對他的當頭一棒。
更重要的是，當明基移動面臨始料不及的虧損後，其接手後的西門子手機業務亦沒有能起死回生。
“主要是新的機型跟不上。”李焜耀對記者表示，按照明基移動的規劃，原本希望在2005年第四季度推出數款新機型——每年年底是手機市場傳統的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月份才面世。
按照手機產品換代的規律，一般一個新產品半年之後就不再賺錢，因為消費者已經轉向更新的手機潮流。因此，當明基移動的新手機在2006年2月推出時，已經面臨沒有辦法以盈利的價格賣出的困境。
在這種情況下，李焜耀把降低虧損幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移動在“3GSM大會”上，推出了數款超薄機型，並在一個月後的德國CeBIT展會上再次亮相。
“當時的市場反應相當不錯。”李焜耀說。在展會結束之後，他便要求德國的團隊迅速將這些機型推向市場。李焜耀很快又一次收穫了失望，“這些機型一直拖延到6月份才推向市場”。
彼時彼刻，西門子手機原來的一些大客戶，也開始對明基移動推出新手機的速度表示了不滿。
2006年4月，明基移動獲得了來自沃達豐的鉅額訂單，但是由於沃達豐的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟體的設置，但是明基移動推新產品的“蝸牛”速度，延誤了沃達豐的銷售計劃。
幾個月後，沃達豐取消了明基移動的訂單。“失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了。”李焜耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。
內部整合受挫
除新產品推出速度緩慢，導致渠道和市場受損之外，明基對西門子手機業務的整合進展也相當不順利。
按照明基此前的規劃，德國的研發中心將集中研發高端機型，而中低端的機型則移往台北和大陸的研發中心。
“兩邊研發中心用的設計平臺不一樣。”李焜耀很快便發現，自己的調整方案沒有辦法實施，兩邊的研發中心在短期之內根本就沒有辦法整合起來。
更為頭痛的是，由於西門子採用了大量的外包人員，包括財務、軟體設計等在內的環節，均採用外包的方式在進行。
據李焜耀介紹，西門子手機內部外包分得細而複雜，3000人中間誚1000多人是從事外包業務的，這些外包人員也直接在西門子手機部門上班。李焜耀坦言，在接手西門子手機之前，他根本就沒有想到西門子手機外包的部分是如此之多，這些外包的成本甚至比西門子自身的工作成本還要高。
而要讓這些外包人員採用加班等方式加快研發的速度，明基移動就必須採取加薪等方式。
“明基接手後一直在削減西門子手機業務的外包人員，但是最終還是沒有控制住這一塊的費用。”李焜耀說。
與外包人員眾多並存的是，西門子移動冗員眾多，而且效率不高。“分工太細，我常常感覺一個事情三個人做下來，可以解決所有問題了，然而，他們二十人搞了很久，一二個月才出來。”李焜耀抱怨說。
在這種情況下，李焜耀想到了關閉德國工廠，將生產線轉移的方法。按照當初接收西門子手機業務的安排，明基移動可以在2006年6月份之後關閉德國生產線。
但是這個方案也在德國團隊的反對下無法實施。“德國的團隊不同意，要拖到年底才能實施。”這時候，明基移動德國團隊擔心關閉工廠會導致工會的強烈反對，李焜耀也不得不“入鄉隨俗”，沒有再堅持下去。
面對這種情況，李焜耀加快了換將的步伐。到2006年9月份，西門子手機原來的高管團隊，已經被換得只剩下尤科盟一人。不過，即使如此，虧損的幅度還是沒有辦法降低下來，虧損額高達8億歐元。
“我已經沒有能力再將明基移動調下去了。”李焜耀稱，面對這種局面，只好無奈選擇了放棄。
“明基變局”系列報道·之一
從“沃達豐訂單”倒推
丁丁/文
·編者按·
在沉默了兩個多月之後，明基董事長李焜耀終於願意向外界講述那堂“價值6億歐元的國際化課程”的更多內容。
在明基收購之前，僅2004年第四季度，西門子的手機業務就虧損達1.4億歐元，而到了明基2005年10月正式接手時，其虧損額已經超過5億歐元。
顯然，對於並購方明基移動而言，首先要做的工作就是“止血”或者減緩“出血”的速度——對比西門子高達3.5億歐元的陪嫁，少虧就意味著獲得利潤。
在明基最終決定放棄西門子手機業務的決策過程中，明基移動失去沃達豐的鉅額訂單無疑是一個非常值得關注的關鍵接點。
在歐洲手機市場，運營商採購佔據了95%以上的銷量。在以往西門子手機業務中，沃達豐也是其最大的採購商。
對於明基而言，並購西門子手機業務，無非是打算借助西門子的品牌、渠道和市場影響力，進一步擴大市場，實現國際化的遠大抱負。但在折騰數月之後，卻失去了沃達豐這個西門子原本最大的客戶，這就等於明基移動已經失去了其海外擴張的重要理由。
與明基類似的是TCL移動收購阿爾卡特的案例。這個一度最不被看好的國際化，卻在2006年中期TCL集團國際化整體陷入低谷的時候，悄然實現贏利。在TCL移動掌門人劉飛的調理下，TCL扭虧的主要策略是：壓縮國內市場，實現“止血”；在海外市場，取締原來的阿爾卡特銷售團隊，採取與移動運營商捆綁，利用貼牌等方式擴大出貨量。海外市場構成了TCL移動扭虧的主要動力。
此外，TCL多媒體在收購法國湯姆遜之後，南美和歐洲業務表現的分野，也與渠道的差異化選擇有關。在南美市場，TCL通過壓縮原來湯姆遜的渠道，並維護穩定的大代理商，基本實現了“止血”；在歐洲市場，儘管構成虧損的原因眾多，但一度大規模的品牌運作以及長期缺乏對渠道的掌控無疑也是重要因素之一。
明基收購西門子手機部門的失敗，則完全可以從失去沃達豐訂單身上倒推找到原因。從李焜耀的講述看，沃達豐是因為明基移動無法按照沃達豐的要求提供產品。但再往上推，則是明基對西門子手機業務的內部整合出了問題，比如對原來西門子手機團隊的整合不力，內部冗員眾多導致效率低下等。
沃達豐訂單是明基整合西門子手機不力的外在表現，但卻最終影響了李焜耀繼續堅持下去的信心。
退回來的明基下一步怎麼走？本報在深入採訪李焜耀及明基團隊之後，特推出此系列。
來源：21世紀經濟報道
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