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採訪/本刊記者 牛文文 尹生
文/尹生
一起看似完美的並購為什麼會失控為一場災難？是什麼讓這位曾經屢戰屢勝被同行稱為“超人”的企業家下定決心放棄？
“沒辦法，我不能再頂下去。頂下去公司風險太大，我不可以把公司帶入那樣危險的境地。”
2006年11月8日清晨，蘇州。李焜耀坐在蘇州明基(BenQ)辦公室桌前，語氣平靜而枯澀。這時距離他宣佈放棄剛收購1年的德國西門子(Siemens)手機部門正好40天。此刻他似乎已從最初的痛苦中掙脫出來，整個上午接受《中國企業家》的專訪，冷靜梳理過去40天、過去1年這段震動台灣乃至整個華人企業界、國際商界的歷程。
一個創立僅5年的年輕亞洲品牌，收購一個有158年曆史的歐洲老牌公司的子業務，在收購後的1年後又突然宣佈放棄，在德國和台灣社會同時引起地震般的反響——這樣的商業事件，當事人自然刻骨銘心，而整個華人商界都在期待著他的反思。
品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的台灣企業界，做自己的品牌而且做成全球品牌，幾乎是一個過於奢侈的異端夢想。李焜耀倔強地做著這個夢。在代工領域打拼多年，他深知台灣這種在全世界“遊牧”尋找低成本基地的代工製造業的局限，在一篇題為《蒼狼終將消失》的短文中，他沉痛地寫道：“蒼狼最終在歷史上的下場都是會消失的，因為草原總有被吃盡的一天……只有懂得生活文明的人類，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有歷史觀的企業經營模式，才有條件繼續生存下來。”為這個奢侈的夢想，他出宏碁、到蘇州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片台灣乃至整個中國企業界不多見的品牌大格局，直到1年前收購西門子手機業務。在台灣商界，他很快成了英雄，但又很快成為“罪人”。
這一年到底發生了什麼？堅強的李焜耀為什麼會選擇放棄？品牌之路真的是可望而不可及的宿命嗎？李焜耀告訴我們：
——亞洲的消費型成長型品牌，要收購融合一個歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎想像。一個快速、彈性、機會型，一個穩健、規範、完美型，雙方的企業體系和社會體系相差太遠；
——明基此役可為中國企業提供三點教訓：買虧損事業，事先的資金準備一定要充足，三倍四倍可能都不夠；如果買的是大公司的一部分，進入之前就必須要求對方和母公司徹底切割，獨立運作一段時間，千萬不能先進去再切割；要換人，最好儘早換；
——品牌信念不會因此停步，反而更堅定。但是，在個人信念和公司風險之間，必須果斷做抉擇，哪怕個人聲譽受損。
“很辛苦了一場，但不是白白辛苦一場。這個事情我們沒有做好，但只是短期的，從長期來看我們一定會把它補回來。”說這番話時，李焜耀依然如既往般的冷靜、倔強，只是他的臉龐上已經增添了些許老年斑和皺紋，而眼神中也略帶疲憊。
願賭服輸
“德國的管理團隊提供的踩剎車的承諾從來沒有兌現過”，這一點讓李焜耀感到很無奈
2006年8月24日，明基內湖總部大樓，14層的總裁會議室。剛從德國慕尼黑飛回台灣參加明基第二季季報會議的德國人、明基手機公司CEO尤科盟(Clemens
Joos)，獨自一人步出會議室，臉色鐵青，不發一語。
會議室內，坐在主席位置上的李焜耀和另一位明基董事會的關鍵人物施振榮，心情更加沉重。
“失控”，這是李焜耀直覺能想到的惟一詞彙。經營狀況的惡化大大超出了他們的想像。根據明基法人說明會資料，明基上半年本業合併營業虧損達177億新台幣，儘管公司從出讓光存儲部門給建興以及友達等轉投資企業獲得了可觀的收入，但合併後的凈虧損仍然達到75億新台幣。
最主要的虧損來自於BenQ-Siemens。這個不斷增大的黑洞甚至已經開始威脅台灣本部的健康。如果算上2005年第四季度的本業合併虧損(營業虧損90億新台幣，凈虧損60億新台幣)，在並購西門子手機部門後的三個季度內，明基的營業虧損和凈虧損已經分別達到267億新台幣和135億新台幣。公司期末現金餘額變化不大，今年第二季度期末現金餘額約為89億新台幣。
“德國的管理團隊提供的踩剎車的承諾從來沒有兌現過”，這一點讓李焜耀感到很無奈。而明基手機公司的CEO、原西門子手機留下來的少數幾個高層之一——尤科盟在對外就半年報發表評論時居然還表示，重整順利，並對聖誕旺季營業額樂觀。
明基的管理團隊估算了一下，要讓公司繼續運轉下去，就必須再補充至少4億美元的資本金。但董事會提出了一個明確的條件，必須在第四季度把虧損勢頭降下來，理由是如果第四季度這樣的銷售旺季都無法使局面得到改善，再多的補給也如同打水漂。
而資本市場在給明基施加壓力。JP摩根通信設備業分析師Kevin
Chang在明基半年報發佈的第二天，將明基的目標股價下調到6.5新台幣，而當天明基的收盤價為18.95。他的理由是，明基的手機部門幾乎不能扭虧了，除非四個因素同時具備：一是在總出貨量增長的情況下，將運營性支出穩定在90億新台幣；二是出貨量從第二季度的725萬部增加到1300萬部(增長80%)；三是將單部平均售價從第二季度的84美元提高到120美元(提高40%)；四是將毛利潤率從7%提高到20%。
“顯然要同時具備這四個因素，幾乎是不可能的事。”Kevin Chang說。
“還要扛下去嗎？”身為一個職業經理人和公司的董事長，李焜耀不得不反復問自己這個問題。當初，為了說服董事會裏的反對這起收購的聲音，他曾經表示在一年內讓這家每天虧損120萬歐元的歐洲第二大手機製造商實現扭虧。如果現在放棄，他當然知道這意味著什麼！他用整個職業生涯建立起來的常勝威名，包括管理層的其他同仁的職業聲譽會在一夜之間大打折扣。
他需要一位足夠冷靜和專業的人士給予意見。明基董事、在美國風投界摸爬滾打多年的莊仁川博士被請到德國，他的主要使命就是弄清虧損到底能不能控制下來，但是在對7、8兩個月的營業進行試算後發現，虧損勢頭非但沒有減緩，反而還在加快，原來打算將第四季度的虧損控制在1.5億歐元內，但現在看來至少是要超過2億歐元，而這意味著2007年第一季度情況會更糟糕。
在收購剛剛發生時，明基曾經預計2005年第四季度虧損1.5億歐元，2006年虧損5億歐元，並在2006年年底實現扭虧，這樣刨除西門子補貼的2.5億歐元，至少還要虧損4億歐元。為了防止整合效果的延後，公司決定準設兩倍的虧損額，也就是8億歐元，這樣即便2006年扭虧不理想，也可以再多堅持一年。而現在看來，到2006年年底，原來以雙倍預計設的“虧損準備金”，就可能全部耗盡。與此同時，股東用腳投票的結果是，過去的一年當中，明基的市值已蒸發掉了40%。
為了安全起見，李焜耀決定分拆自有品牌和代工業務，並將把代工業務獨立運營，在未來上市。顯然，分拆將有利於降低手機部門虧損對於明基整體的風險。
但即便如此，明基旗下各大業務分部的管理團隊也感覺壓力巨大，內部不滿驟增。“天天都有電話會議，他們希望把虧損控制下來。”李焜耀痛苦地承認，“他們都看不慣德國公司這種做法，人家辛苦掙錢，他們虧這麼多。”
到了9月，董事會已經通過可以私募4億美元的資金。但要填補BenQ-Siemens的黑洞，明基預計還需要8億歐元。以施振榮為代表的董事會日益擔心，公司這樣下去承受度在哪？
李焜耀感到自己必須做出選擇了，“如果不馬上終止德國的投資，明基台灣的賬面價值可能到明年就會降為零。”
9月28日，明基正式對外宣佈，將停止向其德國手機子公司追加投資，理由是“將這一業務良好運轉的機會已經非常小了”。明基重新成為一家規模50億美元左右的3C數位產品的中型公司。
這一決定激起了德國媒體、工會的憤怒和討伐。但同時，明基的股票在資訊公佈的當天上漲了6.87%。10月24日，明基發佈第3季度的財報，不出所料，在這一季度中創紀錄地虧損了179億元新台幣。
儘管損失慘重，李焜耀的心自並購之後，第一次輕鬆下來，“現在放下了，一切又回到我們可以控制的軌道。至少公司和股東都安全了。”就在他宣佈放棄後不久，他收到了一封來自TCL的朋友的電子郵件，這位朋友在信中對他壯士斷腕的勇氣表達了敬佩之意。
但毫無疑問，放棄BenQ-Siemens,是明基品牌征程的一次重大挫折。相比42歲的楊元慶、49歲的李東生，已經年過半百的李焜耀，很可能再也無法實現親手將明基做成一個全球品牌的夢想(施振榮60歲退居二線)。
“他是一個有理想的人，但也是一個沒有任何私心的人，他認識到自己錯了，就很快想辦法彌補，而不是礙著面子硬挺下去，將公司置於危險之中，儘管這對他很難。”
明基中國區行銷總經理曾文祺這樣描述他眼中的李焜耀。
冒險將軍的品牌心結
“李焜耀對品牌的企圖心很強，我當然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以贏過Acer，他可能就會獲得最大的滿足。”(施振榮語)
性格決定命運。
處女座A型血的李焜耀，從來不是一個容易滿足的人。他在宏碁草創之初即加入(其員工編號是007，而施振榮是001)，從事過研發、製造和行銷等業務，並曾前往AMD美國總部學習微處理器技術，“技術一流”。
施振榮對他是又愛又惱。一方面，李焜耀能力突出，“雖然雄圖大略，卻也精打細算”；另一方面，在宏碁內部，他很早便有了“反對黨”的稱號，施曾這樣形容他，“個性很直，只要是他不喜歡的，或是他認為不對的，就會直接說出來”。2000年，當施振榮把宏碁班底傳給了王振堂時，李焜耀就選擇了慨然出走，另立門戶。
而李焜耀對施振榮也是尊重有加，卻未必服氣。他推崇的企業家只有一個，就是傑克·韋爾奇——前瞻眼光與執行力完美結合的典範。
成立於1984年的明基(2001年之前，明基一直採用Acer
CM——Acer通信與多媒體——為英文名稱，在中國以外，產品也主要靠Acer來銷售)，最初只是為了給Acer的一家代工客戶—美國AT&T電話電報公司做合同製造(因為這個客戶要求代工廠只能為它一家生產)，這種早期經歷，竟然與三星很為相似。1991年，從瑞士洛桑管理學院MBA畢業後，李焜耀擔任總經理(2002年後從施振榮手中接過了董事長的位置)，明基進入了一個迅速擴張的時期。
1993年當幾乎所有臺商都在廣東設廠時，李焜耀已經將目光瞄準蘇州，並遊說20多家配套廠一道，成為第一批入駐蘇州的大項目，很多人都認為他瘋了。就連三星、諾基亞、佳能等跨國公司都是很久以後才相繼進入的，而這裡最終成為全球IT製造業的重鎮。
1996年，李焜耀堅持要做手機研發，施振榮反對，李焜耀想投資液晶面板LCD事業，施振榮也是反對的，但最終都大獲成功。後來，他又成功促成聯友光電與達科技合併，並主導明基與飛利浦(Philips)合組光碟機公司。
熱愛登山，相信“事在人為”的他屢屢將不可能變成可能，赫赫戰功讓李焜耀養成了“大賭才能大贏”的心態，這種有五成把握即出手的個性也主宰了他日後的行動。
2001年底，作為台灣當時最成功的IT代工業者之一，李焜耀毅然宣佈自創品牌BenQ。用紫色標識、予人快樂與生活品質(Bringing
Enjoyment And Quality To
Life)的訴求、依靠設計提升產品口碑的風格來宣告與台灣代工企業中盛行的“斯巴達式管理”、“狼群文化”決裂，而後者的代表，正是被台灣媒體封為“成吉思汗”的郭臺銘和他的富士康。
在台灣，施振榮是最早做全球品牌的，並因此被稱為“品牌先生”。而論對品牌的熱誠，在宏碁係內恐怕與施最惺惺相惜的，大概就是李焜耀。施曾在書中這樣評論他的弟子，“李焜耀對品牌的企圖心很強，我當然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以贏過Acer，他可能就會獲得最大的滿足。”
施振榮顯然低估了李焜耀的雄心。他的目標是三星、新力。在BenQ樹立品牌的三年多時間內，李焜耀投入了上億美元的真金白銀在行銷上，包括贊助歐洲盃足球賽。為了表示對設計的重視，他乾脆把設計中心設在了台北總部的13層，而總裁和董事長辦公室就在頂層14層，甚至還有一部電梯是直達13層的。而以首席設計長王千睿領銜的設計團隊，也不負眾望，為BenQ拿下了數十項國際設計大獎。
2004年，明基的年營收已經達到50億美元，其中自有品牌部分佔40%。但衝突而隨之而來。由於BenQ品牌知名度的提高，明基喪失了摩托羅拉這個外包大客戶，而其他客戶的顧慮也在增加。根據明基年報，自2001年開始，儘管本業銷售逐漸增加，但利潤率已逐年下滑，明基手機在台灣銷售成績也不突出，不僅大幅落後於進口品牌，在島內品牌中也輸給華碩、英華達，勉強擠入第三名。
“到底中國品牌用什麼方法進入全球市場，明基在全球市場做了三年半左右，在全世界行銷產生了很大的效益，起到很大的作用，可是再往前走用什麼樣的力度，用什麼樣的方式在世界品牌上跟第一流的廠家直接面對面的競爭，能夠把我們提高到變成世界一流的高度？”
李焜耀這樣描述他當時的困惑。
“但三星是無法模倣的。”在打品牌三年多後，他感到了三星模式的不可複製性。三星之所以成功，外人看到的只是結果，而實際上從它投資半導體起，南韓政府和社會就給予它全力的支援。進入南韓，三星開發的房地產、經營的賣場、酒店、電影院、博物館等等，幾乎涵蓋衣食住行樂的每一個領域。而由於有政府的保護，這些領域幾乎是一本萬利，而正是這些領域的投資，為三星提供了龐大的現金流，使它可以在資金和技術密集型以及附加值高的品牌建設上毫無顧忌地投資。
他不得不尋找捷徑，用金錢來換取時間。而就在此時，被稱為“成本殺手”之稱的柯菲德在2005年初成為西門子新一任CEO，他的當務之急就是為陷入虧損泥潭的手機部門尋找賣家。
李焜耀認為這是一個絕佳的機會，何況還有新力-愛立信成功合作的典範在先。西門子手機直到2004年第三季度前都是贏利的。以它158年的品牌價值、在手機領域掌握的大量核心技術、與歐洲運營商的廣泛關係(西門子手機有70%的銷售在歐洲，市場份額居歐洲第二)以及大量的人才(西門子手機部門在全球有近7000人)，都是根基尚淺的明基在通往全球品牌的道路上所急需的。
更關鍵的是，明基要做大品牌，就必須尋找一個容量足夠大、且與個人消費者密切相關的產業，而手機無疑是這樣一個行業。碰巧明基很早就在這個領域有投資，而歐洲又是明基最重要的自主品牌市場(佔40%以上)。如果以它當時2%的市場份額，加上西門子5%的市場，合併後將牢牢佔據全球第四的位置，明基的年營收將超過100億美元，其中自有品牌比例將上升到70%。
在並購前，李焜耀專門制定了一個扭虧思路，重點當然是開源和節流。其中開源指的是將明基的產品給西門子在歐洲的渠道銷售，同時用明基的渠道去賣西門子的產品，他當時預期這部分可以為新公司挖掘3億到5億美元的機會。另外，通過兩邊研發機構的整合(並購前明基有研發人員700多人，而西門子則超過3000人)，加速新品推出，也可以產生一部分新增收入來源。節流部分，明基首席財務官遊克用稱，預估接手西門子手機事業後，通過因規模效應而導致的材料成本和採購價格降低，在2006年該部將可以節省2.75億至5.2億歐元的成本。並且預期在一兩年的時間可以達到最佳效果。
幾乎所有的可能的風險都在可控的範圍內。更為吸引人的是，收購西門子手機還可以拿到2.5億歐元的補貼。
在董事會上，據說施振榮提醒過他的弟子，象這種“Too Good To Be True”(好得令人難以置信)的交易宏碁也碰到過。1989年並購洛杉磯
SI公司，宏碁僅付出了50萬美元的代價，結果卻釀成了“宏碁歷史上最嚴重的錯誤”。等到不得不以關閉公司了結這宗收購時，宏碁總共虧損了2000萬美元，是原始投資額的40倍。
但最終，董事會同意了這起並購。李焜耀成為新的台灣商業英雄。在隨後召開的BenQ-Siemens全球經銷商大會上，李焜耀用少有的激情演講道：“中國最受歡迎的當紅茶館是美國星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的高爾夫球員是黑人老虎伍茲、日本人的企業英雄是Nissan汽車的法國籍執行長戈恩、美國NBA最高的球員是中國人姚明，”他故意停頓了一下，最後露出自己的底牌：“所以，明基也可以改變世界。”
並購的魔鬼在哪？
“面對一個失去知覺的人，你應該果斷地採用電擊使他甦醒，而不是配置什麼頤養天年的湯藥。”
沒有那款賣瘋了的T618,可能李焜耀已經在市場上看不到明基追趕的榜樣和對手——新力愛立信。“面對一個失去知覺的人，你應該果斷地採用電擊使他甦醒，而不是配置什麼頤養天年的湯藥。”一手將新力愛立信從墳墓邊拉出來的井原勝美稱。這位現任新力執行副總裁在整合一開始，就堅定地從產品而不是文化融合入手。
而明基走了一條相反的道路。
2005年10月1日，新的明基手機公司正式進入整合階段，當務之急是如何儘快讓公司走出虧損的深淵。向來親力親為的李焜耀把這個計劃放權交給一支新的管理團隊去執行。
這是一支典型的國際化團隊。其中CEO(全權負責公司整合和運營)是西門子手機原來的負責人尤科盟，董事長由明基全球行銷總部總經理王文璨兼任，他在荷蘭及英國工作過7年，產品開發只能靠明基網通事業群總經理陳盛穩在臺德兩地當“空中飛人”監督，他在美國工作了15年，由老西門子Jochen
Eickholt負責帶領德國研發團隊並開發通路。
李焜耀打算讓德國人來“自我管理”，以減少衝擊，此前的兩年半中，西門子手機已經換了6任負責人。他承認，這樣做可能出於他身上某種歐洲情結在作祟：1991年擔任明基總經理之前，他曾經停薪留職前往瑞士國際管理髮展學院學習，在宏碁時代他還曾代表公司去就收購西門子電腦部門展開談判(後來交易未達成，西門子轉與日本富士通組成合資公司)。他發現他們隨處都是碩士、博士，素質也很高，於是產生了很強的信任心理。事實上，明基也有機會收購阿爾卡特。但李焜耀嫌阿爾卡特的規模太小。更重要的是，在法國要求員工加班幾乎不可能；然而在並購談判期間，西門子的人員都是捨棄了節假日飛到中國台灣與他們見面，而且沒覺得有什麼不妥。
很快，尤科盟提出了5億歐元降低成本計劃，其中，採購、材料成本要降低2.25億元，佔了一半，行銷、研發各要降低1億元，另外簡化行銷體系也要省下500萬歐元。
銷售和行銷費用成功減少四成，但材料成本節省失敗，於是節流大刀砍向研發，關閉德國烏爾姆(ULM)研發中心、裁員200人，也減少外包的研發計劃。截至今年上半年已節省4億歐元，勉強過關。
開源方面，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人，臺德兩地磨合成果卻很糟糕。近1年的時間裏，德國只有1款新手機上市、兩款將發佈，與過去相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢，且完全沒有兩地團隊共同研發的手機。
明基於2006年4月初完成分工，由陳盛穩負責亞太、Jochen
Eickholt主掌歐洲，然而這位被賦予重任的德國高管卻旋即在5月1日跳槽回到西門子母公司，出任家用與辦公用無線電話部門執行長，研發整合失敗的問題終於浮上臺面。
從一開始就困擾西門子手機(也是虧損罪魁禍首)的效率問題，沒有絲毫改善。在並購已經接近一年後，每個月的產品達成率還只有30%，就是說有70%的備料是窩在庫房裏的，而根據手機業的特點，每過一個季度，價格就會損失15%-20%。雪上加霜的是，之前明基自主品牌的手機尚未形成一個像大陸之於聯想和TCL這樣的龐大母市場，也就無法消化這部分備料，只能眼巴巴看著虧損。
明基設計長王千睿在這一點上有著切身的體會。在兩家公司合併尚未完成之前，他曾經帶領由西門子手機和明基設計人員組成的設計團隊設計了一款手機，並在今年4月巴塞羅那的一個展會上獲得多項大獎，但這款產品遲遲沒有上市，因為大量時間被耗費在軟體測試上，而同期公司因為沒有吸引人的產品而銷售乏力。據他介紹，類似這樣的情況隨著整合的推進非但沒有改善，反而惡化，經常是產品製造出來後還要在庫裏呆上一兩個月，因為軟體跟不上，大部分虧損就是這樣形成的。
更為嚴重的是，一些重要的客戶也因此開始離開，西門子過去最大的客戶之一沃達豐就決定不再向新公司採購手機。
僅僅靠周邊費用的降低，已經不能解決問題，必須從結構上進行調整甚至大規模裁員。在整個西門子手機的成本中，人力成本是比重最高的部分之一。以設計人員為例，一個西門子設計人員的平均年薪是8萬歐元(其中有一半用於社保費用和交稅)，相當於台灣的3倍甚至4倍，必須裁員。現在看來，要在德國生存下去，其德國子公司的員工不能超過500人，這意味著必須裁掉現有3000人中的2500人。
在明基接手之前一年，西門子曾打算將工廠搬到捷克，但是最後因為工廠員工反對，西門子只好妥協了，簽定了一個協議，同意員工將行動延後一年，如果到時沒有改善，再關掉；作為代價，工人答應將工時從35個小時增加到40個小時，不增加工資。一年以後如果沒改善，再關掉。今年6月這個協議到期時，情況並沒有改善，明基子公司希望按照協議將工廠縮編，但遭到了工會反對，而明基子公司的德國管理團隊中的德國人也反對，他們都不希望在他們手上把工廠關掉。最後，協商的結果是，明基子公司把合同再延長半年。
而在這個過程中，李焜耀始終有所顧忌。“畢竟我們是外來者，很多事情必須尊重他們，因為這樣的行業人才是重點。”但現在他開始考慮，如果當時採取強硬的立場堅持按合同約定裁員，結果會不會不一樣？他後來也曾陸續換掉了管理團隊的一些人，並從諾基亞等公司吸引到了一些人才，還從西門子原有體系內部發現了一些年輕人才並起用他們，但一旦涉及到裁員等問題時，他們也不願意去做惡人。李焜耀又問自己：是不是大膽一點把負責人一起換掉會更好呢？但最後，他發現，“不是換人不換人的事情，是必須把整個機器都換掉。把整個系統換掉。”
在黑暗中飛行
時間很快來到8月24日的那次董事會之前。李焜耀和其他高層的壓力越來越大。他最終作出了放棄的決定。
在李焜耀的想像中，以西門子100多年的歷史和巨大的規模，它的管理系統應該是非常好的。但真實的情況與想像有些許落差，西門子內部的各種申報依然沿用明基十幾年前就不用了的人工手段，而原因更讓以效率為特點的代工業出身的他感到驚訝——竟然是工會反對，因為電子化可能減少對僱員的需求——以至在整合過程中，他無法對德國部門一些重要的數據進行及時監控。更讓他不能容忍的是，原有西門子體系的會計系統嚴重滯後，以至於截至2005年10月的月報數據，到12月底才交給明基，而通常明基的數據只需延後兩三天就可以拿到，這與手機業的變化速度形成鮮明的對照，一位德國主管將他們的決策形容為Fly
In The Dark(在黑暗中飛行)。
最後明基決定用自己的Oracle(銷售系統)和專門的製造管理系統去替換德國子公司方面的系統。但這個看似合理的決策也遭到了德國團隊和員工的抵制，他們採取的方式無非是結合一些分析，“說這也不好那也不好”。但明基這一次沒有讓步，而是堅決採用自己的系統——儘管進展緩慢——從7月份開始，公司才開始在波蘭等一些週邊國家進行系統切換，但改到一半就隨著停止投資決定的做出而停下來了，而曾經嚇了李焜耀一跳的會計系統，直到9月28日明基宣佈放棄投資時也沒有完全切換到明基的系統，會計數據仍然有1個月的後延。
而進展緩慢的罪魁禍首，大概要數原有西門子體系龐雜的外包結構——一種從德國最成功的行業之一——汽車行業借鑒過來的經驗——這是解決自動化程度高的行業彈性不足的一個選擇。比如，所有的管理資訊系統都被集中到西門子集團的一個部門管理，而這個部門又外包給位於全球的其他公司進行管理。但讓李焜耀不能理解的是，他們在研發上居然也大量外包，包括外包內置，外包外置，公司有多種身份的人，管理和協調難度增加，而他們這樣做的理由，往往是因為該部門已經虧損，集團不容許大量增加員工，而公司為了彌補老員工技能的落伍，又必須補充新鮮血液，外包恰好可以兩全。
明基進入後，做的第一件事，就是把外包砍掉一半。儘管如此，還有大量設計工作在外包，德國最大的一家設計公司在明基子公司宣佈託管後，立刻裁員400人，因為明基子公司過去是它最大的客戶。
“而所有這些問題，最後都可以歸結到文化上。”
李焜耀發現。他現在終於慢慢理解，西門子是一種工程師和技術的文化，待遇優厚，事事以風險控制和預算為中心，而這與亞洲企業注重創新和靈活性的創業文化有著截然不同。以預算為例，亞洲的創業企業都會根據形勢及時調整，並且能省則省，而來自西門子的這些員工則堅持只要是定了的預算，就一定會想方設法花掉，不管需要不需要。
導致手機鉅額虧損的一個直接原因，就是新品延遲，而延遲主要又是軟體造成的；在明基出現這種情況，最直接的解決辦法就是加班加點，實行三班倒，但在德國這是不可能的，要這些員工加班很難，另外他們一年中另有一個多月的休假；因為和明基採取的Windows
CE系統平臺不同，西門子手機採用的是Symbian平臺，結果明基的軟體工程師也愛莫能助。
同時，他們原來的期望是，收購西門子手機後可以繼續與西門子通信系統部門一道為運營商提供整體解決方案，這在歐美這樣運營商採購佔主導的市場，是非常重要的。當時西門子集團CEO柯菲德也曾表示，雙方將提供從交換機系統到手機終端(end-to-end)的完整解決方案，成為策略經營夥伴。今年6月西門子突然將系統部門與諾基亞合併，這讓他的希望落了空。而諾基亞正是BenQ-Siemens在中低端市場最大的對手。
但也有意外順利的地方。直到9月28日之前，設計部門是降低成本最明顯的部門，從之前每年的1500萬歐元降低到了400萬歐元。王千睿的背景在這個過程中起到了關鍵作用。他曾經在德國生活工作過7年，在保時捷擔任過車體設計師，他獲得的國際設計界極高榮譽的德國國家設計師證照，比西門子手機的所有設計師都高，而在2001年進入明基以來，他率領的團隊已經為明基贏得了160多項國際頂級設計大獎。這些都使他在以整合者的身份進入德國之前，實際上已經在德國設計界享有一定聲譽。而另外的一個地位或許也出力不少，就是他在明基直接向李焜耀彙報。即便這樣，據說一開始西門子手機的工會和設計師還是希望自己是主導，並提出“得獎不代表一切”，甚至找來專門的顧問評估王和明基的能力，最後在成績和王對他們的了解面前只好臣服。
“9.28”之後，王千睿收到幾個德國設計界頗有能量的人物的電話和郵件，這些人表示如有必要，可以幫助舉辦一些諸如設計展的活動，來幫助明基改善在德國的形象。而已經回到各自原來崗位的設計人員，如今依然彼此保持著一種親密的朋友關係。
時間很快來到8月24日的那次董事會之前。李焜耀和其他高層的壓力越來越大。他最終作出了放棄的決定。“儘管這樣，我還是有條件可以承受，可以堅持，我們還有很多資產，但風險太大，把公司置於一個非常嚴重的境地。”
不過，走到這一步，對明基而言或許並不陌生。早年明基曾經在英國的南威爾士投資建廠，以便幫助宏碁就近供應產品。但是廠房都蓋好了，最後還是沒有在當地生產。據施振榮回憶，主要原因是，“在歐洲投資有很多補貼，比台灣的條件還好，但是補貼越多，臺商的包袱就越重，例如雇用員工和裁員的成本都很高，所以明基做了不久就撤退了。”
而時隔多年，幾乎是同樣的原因，讓明基再一次打了退堂鼓。
社會事件
“西門子在德國是一個很特別的公司，是德國的國寶，如果我們不是和西門子合作，或許是完全不同的景象。”
回家的路並不輕鬆。楊明磊曾經在德國居住過10多年，現在他是一家專為中國前往德國投資的企業提供諮詢的公司的總經理，在明基宣佈終止投資明基移動的期間，他恰好在德國出差，並且認識負責明基移動破產託管的律師。他是這樣描述當時的情形的：
“突然聽到這個消息，德國民憤很大，最初報紙連篇累牘都是說明基背信的，甚至有一些人鼓動人們不要再買明基的產品，供應商不再跟它做業務。”
而發展到後來，西門子也開始受到質疑，甚至連德國總理默克爾也出面譴責西門子，認為它本來應該早就知道會有這樣的結局，卻仍然把它賣給明基。而現在德國西門子員工和其他一些人甚至已經開始要求西門子CEO柯菲德下臺。
另外一些人則懷疑西門子將手機部門賣給明基，純粹是在甩包袱，因為它自己動手裁員或申請破產的成本顯然要遠遠高於由明基來做，而明基不巧成為一個替罪羊。
一起典型的商業事件已經發展為一起社會事件。明基手機分部破產管理人波拉格近日在慕尼黑說，裁員範圍涉及明基手機部的管理、市場行銷和生產等各部門。行政與行銷部門裁員高達四分之三，研發部門受到的影響較小，700名員工中有500多人保住“飯碗”。慕尼黑總部的1300名員工中有850人下崗，設在北萊茵州坎普林特福特的手機廠裏的1800名員工中有1100人被裁掉。裁員人數達到該部門的三分之二。被裁員工已經停止上班。
波拉格說，裁員措施是在經過了三周的週密研究和考察之後作出的。公司認為採取這種措施“是挽救整個公司的惟一機會”。波拉格表示，爭取在今年底讓明基走出虧損的泥潭，以便找到合適的投資者接手。雖然不能確保成功，但明基手機分部必須轉型，改變成為替其他公司研發手機的經營模式。這是保住公司不被分割和出售的惟一機會。
而來自德國之聲的消息稱，台灣明基(BenQ)停止投資後,
到10月25日多家相關手機配件公司宣佈了裁員意向,總計將有1400人。德國金屬業工會則擔心壞消息目前還沒到頭,
不過所幸德國北部尚未因此而出現大規模失業潮。
迫於壓力，西門子不得不推遲一項主管加薪30%的計劃，籌款3500萬歐元用於幫助其前手機部門的近3000名失業員工，並打算在一些崗位吸納一部分前手機部門的員工。
但李焜耀還是感到很冤：在明基之前，LG飛利浦公司已經採取了類似的做法(由於電視機廠商對傳統CRT顯像管的需求持續下滑，今年初全球最大的顯示器和電視顯像管廠商LG飛利浦顯示器宣佈關閉該公司位於荷蘭和德國的工廠，幾乎沒有引起什麼震動)，而“待遇”卻迥然相異。
圍繞法律的博弈從一開始就時有爆發。儘管德國子公司已經申請無力清償，但明基依然是其最大的債權人，因為目前已經成為明基一員的上海手機工廠給德國公司提供了大量產品。同時，根據購買協議，明基對西門子提供的資產價值有異議，目前正申請仲裁。另外，根據協議西門子尚有款項需要在今年年底之前支付給明基台灣總部。而西門子方面，則表示保留訴訟的權利。根據彭博社援引《南德日報》的報道，慕尼黑檢察官正在調查明基子公司經營團隊是否有延宕破產細節。明基目前已經特別派出三位法律顧問，來專門負責處理德國手機子公司的相關善後工作，這些律師一位來自澳大利亞，一位來自中國台灣，一位來自美國。
“西門子在德國是一個很特別的公司，是德國的國寶，如果我們不是和西門子合作，或許是完全不同的景象。” 李焜耀不禁感慨萬千。
得與失
“能力的培養必須經歷時間，如果不虧損，還要從其他方面去投入這麼多錢，但我們把時間縮短了，我們必須學會怎麼把這個教訓轉化為我們的財富，很快把這種代價賺回來。”
“我們做這件事情，就像是在爬一座高山，爬一座品牌的高山，尤其是做世界品牌，一下子擴充到非常大領域的高山。在過程當中，我們覺得自己身強力壯，所以當我們看到一條捷徑可以走的時候就走過去，而這條捷徑越走越發現不僅是體力消耗大，而且爬到後來是懸崖絕壁，風險太大，所以我們就走回原來的路，再繼續往前面走。”
李焜耀的鐵桿支援者曾文祺這樣形容過去一年明基所走過的路。
不過，明基近6億歐元的學費也不是白交的。李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，並且同過去中國企業普遍採取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而後用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，儘管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立了很好的關係。
“能力的培養必須經歷時間，如果不虧損，還要從其他方面去投入這麼多錢，但我們把時間縮短了，我們必須學會怎麼把這個教訓轉化為我們的財富，很快把這種代價賺回來。”他相信大前研一說過的，亞洲企業做品牌，必須以10億美元為單位去投入，持續砸10年時間。
李焜耀曾經寄希望於將歐洲發展為其全球化的母基地，就像中國市場之於聯想那樣、美國市場之於摩托羅拉、戴爾一樣，可以提供強大的抗風險能力。與明基曾經同屬於一家公司的Acer目前已經做到這點，據其中國區總經理賴泰嶽向《中國企業家》透露，目前歐洲已佔其全部營業的50%以上。
經過西門子一役後，李焜耀打算重新部署，根據他的初步構想，歐洲市場會繼續按照原有的節奏發展，目前該市場的佔比已經接近40%，在投影機領域已經是NO.1，液晶顯示器也做到了前幾名，手機領域則會擴大向歐洲運營商的定制。而未來數年中國和亞太的成長將成為關鍵，目前中國佔20%，亞太佔30%，而未來它們的比重將會上升。至於美國，考慮到在那裏行銷成本高，且對於附加值高的品牌會更划算，他打算近期僅將其列為第二梯隊的市場。
這一調整對曾文祺而言，倒不失為一件喜事。他最近剛剛獲得了對越南市場的管理權，而此前，香港市場已經劃歸他管。而據李焜耀透露，只要曾表現良好，今後還會把其他周邊市場逐一劃歸他管轄，以便實現經驗的快速複製。
與此同時，業務上的調整也加速。4月7日，明基旗下的友達光電以價值22.2億美元的股票收購了台灣廣輝電子，進一步鞏固了台灣最大、全球第三大液晶面板廠商的地位，佔有率從13.6%提高至19.4%。4天之後，明基又宣佈以新台幣12億元將其光存儲製造業務出售給台灣建興電子，並獲得建興電子13%的股份，這使得建興電子成為該領域的最大廠商。幾個月後，明基又宣佈將分拆代工和品牌業務。
而所有這些調整，都是為了配合公司對未來的重新構想。李焜耀希望明基將尋著三條主線發展核心能力，一是以液晶面板為基礎，發展液晶顯示器、液晶電視等對面板需求量大的產品；二是手持裝備，包括手機，數位相機等一些與個人有關的數位產品；三是其他配套的相關產品。在過去的一年中，明基曾一度有望實現以手機為主導的產業佈局，而未來液晶面板很有可能在明基扮演半導體在三星的地位，並繼續強化明基在液晶電視、液晶顯示器等相關產品領域的地位，同時筆記本則會成為下一個下注產品。
GFK對2005年下半年內地21城市數字產品終端銷售的統計數據顯示，銷售額增長最快的是液晶電視，銷售額最大的是手機。這似乎可以呼應李焜耀過去一年多到現在的戰略思路。不過，GFK亞洲公司北京代表處客戶總監周群對明基相對分散的產品線表示了擔憂，他的調查表明，從液晶電視到數位相機到筆記本到投影機再到手機，幾乎每種產品的銷售渠道都不同，這必然對成本提出挑戰。“這是一種選擇，就是說我的資金，我的企業的策略，我要怎麼樣去選擇我的組合，獲得最佳效果，這是最關鍵的。”
至於將液晶面板作為戰略核心的選擇，GFK的周群表示存在一定的合理性，但是三星、LG飛利浦則不可忽視，另外目前市場對台灣液晶面板存在的某些評價定勢也可能會成為消極因素，比如，在一些賣場銷售員是把“台灣屏”作為三星、LG飛利浦屏的一個價格競爭者(而非品質競爭者)介紹的。
JP摩根分析師Kevin
Chang則表示這種戰略構思的前提是未來面板行業會缺貨，而在他看來，這種可能性很小。而且，液晶面板同樣是一個高風險的“燒錢行業”。
在過去一年中將觀察坐標放在以天甚至小時計上的李焜耀，現在又開始目光放在“三年、五年甚至十年”上。他已經開始盤算，何時將哪一部分轉投資資產處理，以支援品牌的發展。目前明基最大的轉投資是友達，這部分投資價值如今已經超過10億歐元，另外，他還打算將代工業務分拆上市，這些都將為品牌附加值提高提供血液。
“最辛苦的時候已經過去了。”他表示，如果現在自己再寫一篇文章，它“應該是關於價值創造的，而不僅僅是品牌”。
來源：《中國企業家》雜誌
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