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在台灣以及全球華人商圈極具影響力的台塑集團的交接班，或許可以提供一個管窺台灣家族企業權力演進的上佳視角
6月5日，台灣最大“商業帝國”台塑關係企業（下稱台塑集團）歷時數年的交班終於完成。89歲的台塑創始人王永慶及其胞弟王永在同時宣佈卸任，集團董事長、副董事長職位，被分別傳予二人的子女——王文淵和王瑞華。
1917年生於台北的王永慶，38歲時創辦了台灣塑膠公司。在他逾半個世紀的掌管下，台塑集團成長為全台灣最大的工業集團之一，業務遍及全球。其中，有“台塑四寶”之稱的四家子公司均已上市，分別為台塑（台灣證交所代碼：1301）、南亞塑膠（台灣證交所代碼：1303）、臺化（台灣證交所代碼：1326）及台塑石化（台灣證交所代碼：6505）。王永慶本人，在島內則被譽為“經營之神”。
交接棒
王氏兄弟卸任後，台塑集團新的權力架構將分為兩部分：一是負責最高決策的“行政中心”，二是負責經營管理的“集團總管理處”。
台塑集團行政中心由七人組成，其中四人為家族成員，三人來自外部，分別是臺化總經理王文淵、長庚生物科技股份有限公司總經理王瑞華、台塑石化總經理王文潮、台塑集團總管理處主任王瑞瑜、台塑集團總管理處副總楊兆麟、台塑董事長兼總經理李志村、南亞塑膠總經理吳欽仁。台塑集團兩位新接班人王文淵和王瑞華，分別出任行政中心的總裁和副總裁。
負責經營管理的集團總管理處總經理一職，則由最受王永慶、王永在兩兄弟倚重的老臣、70歲的楊兆麟出任。此前，楊為該機構副總經理。
與台塑集團高管過從甚密的台灣長庚大學管理學院教授吳壽山對《財經》記者表示，此次新權力架構首先從整個集團經營理念出發，兼顧了各個家族繼承人的優點和互補性；其次，李、楊、吳等“老臣”也被賦予了輔助傳承的重大責任。總體而言，“行政中心”與“總管理處”的設立，意味著決策與經營的分拆，但同時也存在互動，“整個台塑的傳承，一直在按照既有的體制在運作……交接穩妥”。長庚大學，亦是王永慶在臺捐助的三所大學之一。
據吳壽山的觀察，王永在長子王文淵長期從事製造業，“頗具其父務實和細膩的風格”；王永慶之女王瑞華則有較多海外業務經驗，曾打理台塑在美國業務，回臺後亦對企業重大事務多有參與；王永在的次子王文潮對生產管理非常熟悉；王永慶另一女王瑞瑜為會計出身，財務熟稔。吳還特別指出，楊兆麟身為王氏兄弟幾十年的左右手，負責決策的合理化和落實工作，頗得王氏子女敬重，可謂“無一不宜”。
但台灣大學心理係教授、長期致力於華人企業研究的鄭伯塤認為，台灣家族企業之所謂“接班”，通常只是在前臺層面，或者說是表面權力的讓渡；“晚上回去還是得彙報，大事決策權仍在創始人手裏”。鄭伯塤解釋，創始人撤到後臺，主要目的在於給子女“立業”的機會。大多數情形下，真正交接只在創始人過世時才會到來。
長期跟蹤台塑係股票的德意志銀行（台灣）分析師于婉文指出，就權力架構而言，台塑集團的家族控制度仍然很高，與以往相比沒有特別改變。相較其他家族企業的交接，台塑集團的計劃比較週詳，經歷時間長，也重視與市場溝通。
“我不認為此次交班是一個‘surprise’（意外），也不覺得是完全放手，還將有一個過渡時期存在。”于對《財經》記者表示，她對此的評價為“neutral”（中性）。
交接後的第三天，台灣《中國時報》報道稱，“王永慶昆仲昨日依舊準時進辦公室上班”，從一個側面佐證了台塑集團的交接似在鄭伯塤所指“大多數情形”之列。
亦合亦分
王氏原為兄弟三人，其中一人未及成家便去世。早在十年前，外界公認為台塑集團“儲君”的王永慶長子王文洋因婚外生子，被逐出家族權力核心。由於王氏家族錯綜的“派系”，台塑集團的接班人問題一直成為懸案。
鄭伯塤認為，王氏兩位兄弟創業的架構，形成了家族的第一層權力構架；兄弟王永在一支相對簡單，其下主要是在台塑集團任要職的兩個兒子王文淵和王文潮；兄長王永慶一支則繁複非常，共有三位太太、九位子女，又分為兩係。
王永慶結髮妻子未育子女，第二位妻子廖嬌生有兩男兩女，第三位夫人李寶珠育有五女，外界稱之為“二娘係”和“三娘係”。其中，“三娘係”的地位尤為突出，其女均在台塑集團充當要職。同時，目前進入七人行政中心的王永慶的兩個女兒均出此係。“二娘係”雖有兩個男丁，但在長子王文洋失勢後均處於游離狀態。
事實上，王文洋出局後，王氏內部的繼承人之戰即已展開，行政中心的組成便是標誌之一。
2003年中，台塑集團首度成立五人決策小組，家族外成員楊兆麟、李志村、吳欽仁即佔三席，其餘為王永在的兩個兒子王文淵和王文潮。從設立之日起，五人決策小組便被視為接班團隊，其許可權為集團1000萬元新台幣（約合250萬元人民幣）以上的投資項目。其時，由於五人決策小組中並無王永慶的後人，被當地媒體視為“罕見”。
決策小組運行一年後，來自王永慶“三娘係”的長女王瑞華加入，五人小組擴充為六人。
最終交班時，由決策小組演化而來的行政中心再度擴容——同出“三娘係”的王瑞瑜加盟。不過，七人小組中，王永在一支仍然優勢明顯。
據台灣本地著名的企業集團研究機構——中華徵信所出版組總編輯劉任介紹，台塑集團的業務可分為兩部分，分別在台灣和美國。台塑集團在美有幾家重要的公司，業績很好，收入可能達到千億元新台幣。台塑集團的美國業務主要在王永慶的“三娘係”掌握中。劉任認為，根據目前台塑集團的最新架構，真正的結果可能是台塑集團的台灣部分由王永在一支話事，而台塑集團的美國業務，則在王永慶一支的掌握中。
至於決策小組人數上的變化，劉任表示，“可能是認為領軍人王文淵在某些方面還需要補足，個人獨攬的時機還不成熟”。
儘管如此，仍有分析認為，台塑集團的話事權仍在王永慶的掌控中。
據台灣《商業週刊》分析，王永慶兄弟和其控制的三大機構——長庚醫院、註冊在海外的秦氏國際以及萬順國際，合計在“台塑四寶”中的持股比例分別在20％-50％。此外，“台塑四寶”之間也相互持股，以增加未來各係分家難度。台灣《商業週刊》認為，王永慶憑藉個人股權和財團法人基金會的持股，仍是台塑集團的真正主導者。
劉任認為，根據目前公開的資料，王氏家族中每個人的持股比例都很低，幾乎沒有超過5％的情況；但家族所控制的境外機構的介入，使情況變得複雜，“僅以持股數作為權力分佈判斷基礎是不夠充分的。”
“傳子”還是“傳賢”
由於一起歷經艱難歲月，王永慶、王永在二人感情甚篤，“兩兄弟是永遠不分家”。但一般認為，台塑集團“永不分家”的局面，恐只能憑藉王氏兄弟的威望維繫。即便在種種安排之下，中國家族企業內部分的力量還是大於合的力量。
事實上，台灣宏之施振榮在2004年最後一天宣佈退休，將執掌的宏集團一分為三，分別交付昔日跟隨左右的三位大將的舉動，被公認為台灣大企業集團進入交棒期的一個重大界標。而台塑集團此次完成交班，則意味著這一趨勢漸趨高潮。
據台灣中華徵信所的劉任介紹，自2003年開始，企業領導人代際交棒漸成趨勢。一方面，台灣大企業集團的創始人目前幾乎都在80歲以上的高齡，讓位勢所必然；另一方面，在國際化、全球化的背景下，企業集團亦在積極展開包括大陸市場在內的全球佈局——交班人的確定，直接關繫上述戰略的執行。
此外，大企業集團之間的交班存在互動。一些家族交接後，新一代之間的互相交流，對其他家族換班有所推動。
在過去幾年中的交接班案例中，除了宏集團和中國信託商業銀行，大都屬於“傳子”模式。台灣大學的鄭伯塤對宏個案持肯定態度。據悉，宏集團的幾位創始人從創業之初便建立了近於合夥人的模式，奠定了很好的基礎。其次，施振榮的兒子們均無意接班。鄭認為，中國式家族企業“傳子”觀念根深蒂固，這一波台灣交班潮對此“並沒有真正的改進”。
台灣長庚大學的吳壽山則表示，“傳子”還是“傳賢”，主要取決於行業性質。例如，高科技行業由於全球化程度高，受外部影響大。類似台塑集團這樣的傳統行業企業，外部影響則有限。
就過去幾年的家族傳承模式看，接受《財經》記者採訪的人士多數認為，雖然“傳子”還是主流，但在一些行業已出現“傳賢”的特點。德意志銀行分析師于婉文認為，在電子及金融行業，都有家族吸引到優秀的外部人才的情況。在這一方面，台灣與全球其他一些地方情形趨近。
來源：財經雜誌
作者：何禹欣
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