雙方合作失之交臂，這場商戰還要繼續下去。
為什麼同樣經歷多元化陷阱，康師傅卻能逃過劫難？
為什麼同樣經歷價格混戰、資金短缺、人才匱乏、配套不齊備，康師傅卻能愈摧愈堅？
從“機會財”到“管理財”
許多輝煌的企業，乍放而謝。康師傅幸運的背後是從未放鬆過對產品、對管理的要求，優質的產品、綿密的通路，加上紮實的管理，這些保證了康師傅持續發展。經過風雨的康師傅比以前更重視內功的修煉。
產品戰、價格戰、價值戰
現代行銷之父科特勒曾指出：市場和行銷領域正在發生一場巨大的變革：由以前的產品導向戰略轉化為現在的顧客導向戰略。顧客們總是不斷地轉向那些能提供更高價值的供應商。
康師傅最初做方便麵完全是產品導向，以後進入糕餅市場打的是價格戰，而以茶飲料搶佔飲品市場時，康師傅更多注重產品價值的挖掘。康師傅的變化是企業面對不斷成熟市場的必然選擇。
康師傅新聞發言人滕鴻年給《當代經理人》分析：方便麵是以口味為主的產品，吃一段時間會膩，消費者總是在轉換口味，如果你的產品不是這個口味中最好的，他就換品牌。在台灣，人們吃海鮮味選統一，排骨味就選“味味”，幹吃麵吃王子面。鋻於此，康師傅發展出很多副品牌，如面霸120、福滿多、小虎隊等多種口味的產品。
飲料則是多賣點產品。消費者沒有可口可樂，百事可樂也行，當他口渴的時候，有其他品牌的飲料也會接受。因此鋪貨選在每一個消費者可能口渴的地方就很重要，飲料要求賣點一定要多。但同樣是飲料，消費者為什麼要選擇你而不選擇他呢？理由常常是非理性的，這就需要賦予產品更多價值。
“康師傅”將方便麵打出的品牌成功移植到茶飲料上。自1996年4月在杭州頂津啟動茶飲料生產，茶飲料銷售額節節攀升。根據AC尼爾森的調查統計，康師傅佔中國茶飲料市場份額的50%，而其競爭對手：統一、娃哈哈、旭日升緊追不放。
在品牌推廣方面，茶飲料一向熱鬧非凡。眾多茶飲料廣告紛紛請來當紅明星助陣。統一以“尋找新的閃亮之星”將眾多華納藝人納入旗下;周星馳用經典臺詞詮釋娃哈哈茶飲；羽泉將旭日升冷酷到底。康師傅比起對手有更多花樣：冰紅茶是任賢齊的夏日最愛，而康師傅綠茶與蘇有朋笑迎“綠茶女主角”，通過電視、報紙、網路等媒體的烘托，與消費者互動。營造新的茶飲料觀念，不是真正解渴，而是喝一種感覺：喝綠茶好象和蘇有朋談戀愛，喝紅茶好象和任賢齊唱歌。
進入2002年，康師傅茶飲料及時擴大了生產規模，飲料生產線一下從十一條擴充到二十五條。業內人士分析，康師傅此舉是不給新競爭者留下進入機會。同時生產規模的擴大，將進一步降低成本，提高產品的競爭實力。
今夏，頂新又從味全引入每日C系列，在上海地區銷售，造成當地消費流行，市場佔有率達90%。成功勢頭更向全國推廣。
統一仍然是康師傅擴張最強大的阻擊手。統一茶飲料並不比康師傅遜色多少，廣告攻勢也是一浪高過一浪。其鮮橙市場表現不俗，在同類飲料中市場份額佔據第一位置。今年康師傅請來清新靚麗的梁咏琪擔任鮮每日c形象代言人，意欲搶奪第一寶座。今年統一中國計劃將六條生產線增加到十二條，進一步擴大生產規模。以搶佔更多市場份額。
通路精耕市場
在中國市場，企業有了通路就有了市場。
通過多年深耕，康師傅的通路建設頗有心得。人稱康師傅的通路可以上山下鄉，無論在大城市的大商場，還是偏僻的鄉村都能買到康師傅。滕鴻年自豪地介紹，康師傅只要有新產品，兩周內就能擺在全國消費者面前。
1998年康師傅更推出通路精耕，擴大通路規模，降低通路成本。
雖然在中國市場僅僅十年，康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數次調整。康師傅的通路建設有三個階段。第一階段是1992-1995年，當時以國營的批發部門為主；第二階段是1994-1998年，以個體經銷商為主；1998年至今是現代通路階段，也就是超市、大賣場等。
第一階段的國營單位是坐銷、坐批。由於康師傅很好賣，坐在辦公室接幾個電話，生意就可以做成。而個體戶則完全不同，他們很有熱情，能吃苦。每天會計算：我今天賺了多少錢，哪個產品我賣得最好，明天要不要進貨，競爭對手的哪一個產品會打擊我的哪個鄉鎮的通路，我需不需要做一些調整。康師傅非常注意對這些經銷商的選擇和培養。
康師傅選擇經銷商，第一看資金實力；第二看地方關係，經銷商要了解當地政策；三看業務能力，經銷商有多少車子，有多少業務人員。康師傅有一張詳細表
格進行評估，在每個地區挑選三家評分條件最好的經銷商，再由主管遴選一家當地的經銷商。確定下來的經銷商與康師傅有一個協議，在一個地區，雙方你是我的唯一，我是你的唯一。康師傅不會讓其他區域竄貨進來。經銷商也不能賣其他品牌的產品。同時，康師傅對經銷商給予推廣和廣告上的支援。
現在康師傅面、餅、水共有6500家經銷商，康師傅上山下鄉的通路就是這樣建立起來。
目前，康師傅通路中傳統經銷商貢獻75%銷售額，現代通路(超市、大賣場)貢獻25%銷售額。魏應交指出，以後現代通路的比重會增加。隨著人們生活節奏的加快，越來越多的人選擇集中購物，現代通路是未來發展趨勢。大超市、大賣場改變了消費形態，也改變了產品的包裝形態，康師傅投放市場5個小包的大包裝就是迎合這種變化。大賣場大量的客流量保證銷售量，從而形成穩定的利潤。因此康師傅會緊緊抓住現代通路這個環節。
現代通路行銷有許多新的特點。滕鴻年在通路方面有許多具體感受。他說：“大賣場給你一個貨架，它會考慮你能為它賺多少錢，給你三個月的考察期。如果沒有賺錢，就會請你出去。當然好的產品它也會主動找到你。康師傅是方便麵的第一品牌，如果在大賣場找不到，會令消費者失望。大賣場是未來的主流，康師傅會投入更多關注和支援。”
針對市場通路的變化，康師傅認為有必要對原有通路進行改造。
經銷商方面，康師傅大刀闊斧地換掉了一千多個大經銷商，直接面對五十五萬個零售點。
如何管理好這麼多的零售點？如何為經銷商提供更到位的服務？如何及時、有效地了解銷售情況？
康師傅首先要求業務人員深入市場，拜訪經銷商和零售店，了解他們的需求和銷售情況。這對於業務員來說，無異於一場革命。以前康師傅的業務員坐在辦公室裏，生意就來了。現在康師傅把每一個大區域劃分為幾個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點。了解他們的銷售情況、需求狀況，並及時對他們的要求作出反饋。
今年康師傅成功實施SAP的ERP系統，各公司的總經理在自己辦公室裏隨時都能從電腦裏調出康師傅任意一個營業所的銷售情況，每一個產品的銷售數量、回收帳款情況等等。ERP系統的實施減少了資訊溝通環節，也提高了決策的效率。
現代通路方面，康師傅把最基本的行銷知識教給業務員。當業務員來到家樂福、京客隆這樣的現代超市時，如果康師傅在這裡的陳列空間只佔30%，業務員就會要求更多的陳列架。他們會告訴超市，報紙上都登了康師傅是方便麵第一品牌，市場佔有率達50%，如果你增加到50%，你能賺取更大利潤。這還不夠，他們常常會爭取超過50%的陳列空間。
業務人員同時應該知道最好的關注線在哪。是爭取轉角，還是建立專架？如何爭取黃金陳列線？如果新產品放在一起，顏色如何搭配？百事可樂、可口可樂在這方面做得非常好，康師傅會拍很多陳列的照片，給業務員學習。
通路精耕以後，康師傅在十大城市有22個生產基地，6000個城市有代理商，311處營業所，139個發貨倉庫，33454個直營零售商，15.9萬個直營批發商，再加上55萬個零售點。100萬元的成本，經營康師傅，一個月的週轉率為15次，難怪都說康師傅贏就贏在通路上。
培訓與人才
企業的成敗往往在於人的智慧的比拼。
到大陸發展初期，康師傅多是從台灣引入高層幹部。目前，在大陸的台灣幹部有170位，其中60位帶家屬長住在大陸，小孩在這裡讀書。在台灣幹部眼裏，大陸這個市場太大。大陸人口是台灣的60倍，按人均消費算，市場應該是台灣的60倍。
滕鴻年的感受代表了很多台灣幹部的想法，他說：“我們剛到大陸感到有物質的差異和匱乏，但大陸是一個有趣的、跳躍性的市場。我剛到北京時，每天上下班從白石橋的友誼賓館到京廣大廈，在北三環到東三環這條路上，會有最豪華的賓士500，也有拉著石頭的馬車。我們家的電視從19寸黑白到21寸彩色，用了整整十年，而在大陸許多人幾年就換成了25寸彩電，這樣快速發展的市場不需要20年、30年漫長等待，能讓有事業抱負的人好好揮灑。我們當年來大陸，很多人不理解。現在許多台灣人願意到大陸工作，而每5個人中只有一個人能得到工作機會。”
康師傅一路順風走來，企業不斷變大，作為其中一員，當然會有更多成就感。滕鴻年說，當年他做康萊蛋酥卷時，每月銷售額是240萬元，到了廣州頂益每月銷售額達到1個億，在康師傅，明天總是比今天更好，這樣的願景會激勵員工不斷往前走。
同時，完善的評價體系給予每個員工平等晉陞的機會，這點變得越來越重要。現在康師傅的廠長50%來自於大陸同仁，營業部的主管70%來自大陸同仁，財務主管達到50%。未來康師傅會進一步本土化。每位新員工都從最基礎的職員做起，每半年考核一次，每六個月有一次晉陞的機會。無論是研究生，還是大學生，都要經過這個流程。
康師傅對人才的要求是“勤、廉、能”。勤，即要求員工非常投入的工作，所謂勤能補拙，“一勤天下無難事”，康師傅能有今天是靠勤奮和努力幹出來的。直到現在，康師傅的幾個老闆還是每週工作七天，他們的觀念裏，市場不會休息，要勝出對手，就必須比對手付出更多。廉，要求員工一定廉潔奉公，有的員工經手的現金是薪水的好幾倍，做不到這一點，企業就會防不勝防。能，則是員工要具有完成工作的專業技能。一位優秀的員工，”勤、廉、能“三者缺一不可，但廉是核心。說到這一點，滕鴻年深有感觸。通路精耕時，康師傅要求業務員每天拜訪80家零售點。有的人回來說一天只能拜訪40個點，有的回來很高興說今天拜訪了100個點。後來經過調查和模擬演示，發現根本不可能拜訪100個點。於是教育業務員一定要做到誠信，不要欺騙公司，也不要欺騙客戶。這樣才能反映市場真實的情況，做出正確的決策。
很多企業都抱怨沒有合適的人才，康師傅的辦法是自己培訓員工。在康師傅有平行培訓和垂直培訓兩種，平行培訓主要是提供專業技能培訓，提高業務能力；垂直培訓則提供晉陞培訓，如一般職員要晉陞為科長，就需要教給他一些管理技能。康師傅最初的培訓是從改變員工習慣和觀念開始的。
以前，有的員工離職三天還回公司拿資料，說工作一年很多資料是他做的。台灣來的管理者不能理解，員工離職唯一能帶走的是腦袋裏的東西，不能帶走只字片語，帶走是違法的。還有一次，康師傅送還珠格格卡作為方便麵促銷贈品，很多員工會留一套，他們不認為這是一種錯誤行為，他會說我家女兒喜歡。康師傅通過培訓、溝通、懲罰，從細節上去規範，使大家能夠認識一個共同的職業價值標準。
如果週六、週日到康師傅，這裡沒有休息，許多幹部、員工都在培訓中心接受各種培訓。這個教育培訓中心是康師傅在資金最困難的時候投資8000萬元建成的。近兩年，康師傅以25%以上的速度增長，就是在最低潮時重視培訓，令管理技術得到提升的結果。
頂新、統一，誰是最後贏家?
台灣《遠見》雜誌在採訪康師傅之後，曾以“康師傅要讓統一等三年”作結，國內一家媒體轉載時乾脆以此作為標題。雖然頂新、統一雙方言語始終低調，但在市場中明爭暗鬥多年，火藥味十足。外界自然對這場爭戰關注熱情不減。到底誰會成為中國大陸最後的食品老大呢？我們不妨來比較一下雙方目前的經營情況。
頂新集團目前在大陸投資15億美元。旗下康師傅有2.3萬人，主要經營食品、流通、及連鎖店三大領域，分別由魏家四兄弟管理，老大魏應州負責大陸方便麵、飲料、乳品市場；老二魏應交主攻樂購量販店、松青超市、丸久超市等；老四魏應行負責德克士速食連鎖店、百腦匯電腦賣場、拉麵連鎖店；老三魏應充則主管台灣味全，作為頂新回銷台灣的接應。
統一集團大陸投資約30億美元，其中方便麵、飲料、食糧等食品相關行業投資13億元，由統一中國公司主管相關業務，員工約1.2萬人，領軍人物為從台灣統一退休的62歲的副董事長顏博明擔當。其他如星巴克咖啡、家樂福量販店、貿易、電池等都以外資合作夥伴為主。
從雙方領導人來看，康師傅是老闆親自坐陣。魏家四兄弟除老三魏應充在臺管理味全外，其他三人長住大陸。魏應州更在天津開發區建了一座“格林園”，280戶別墅的莊院，給臺籍幹部安家落戶。老闆親自坐陣的好處是決策效率更高。且康師傅的四位老闆年齡都不超過50歲，精力充沛，每週工作七天，十分能吃苦。
統一領軍人物顏博明為高清願欽點，也給予充分授權，但畢竟許多決策還是要高清願點頭，在運籌帷幄效率上難免稍遜一籌。
在通路方面，頂新目前在大陸市場營業所達300多個，銷售據點超過54萬個，零售點更是數以倍計。而統一中國，在大陸設有十幾家子公司，子公司下設分公司、營業所超過100家，再往下則設有經銷商及輔銷所。比起頂新的大規模佈局吃了些虧。
產品方面，雙方交戰主要在方便麵和飲品上。頂新集團方便麵的產能目前有生產線一百多條，去年銷售方便麵60億包，市場佔有率40.6%；統一中國有方便麵生產線五十條，市場佔有率約為17.9%。飲品方面，康師傅去年銷售11億瓶，今年期望達到18到20億瓶。統一中國計劃將六條生產線增加到十二條，意欲搶奪20%的市場份額。
從雙方產品、通路、銷售等方面來看，頂新好像要略勝一籌。但統一畢竟家大業大，做企業一向紮實穩健，投資經營方面積累了豐富的經驗。頂新的優勢很大在於深耕大陸市場多年。但這幾年統一與頂新的差距正在逐步縮小，在一些產品上，統一甚至要好過頂新。
頂新、統一爭鬥多年，最後誰主沉浮，人們還將拭目以待…… （完）（來源：當代經理人 郭珍）
