——亞洲管理大師白崇賢自曝策劃隱情
康師傅方便麵在中國已經是婦孺皆知，其市場佔有率已近半壁江山；幾年後，康師傅推出的茶飲料，又引領時代潮流，首開飲料市場“茶”之先河。據說，康師傅的締造者魏氏兄弟兩闖大陸，都是乘興而來，敗興而歸。是誰鼓起了他們再闖大陸的勇氣，策劃出“康師傅”而一炮走紅？又是誰引領康師傅進入飲料市場，開創“茶”之新品？
今年5月，《商界名家》記者與亞洲管理大師白崇賢的一次交談中，白大師首次袒露了他12年前在台灣為魏氏兄弟策劃“康師傅”，爾後擔任康師傅顧問又為其戰勝競爭對手的全過程。他聲稱他就是康師傅的師傅……
兩闖大陸的魏氏兄弟找到了我
那時，我在王永慶台塑集團旗下的臺育企管顧問公司當董事長。康師傅還沒有出世，康師傅的締造者魏氏兄弟經營著從父親魏德和手裏接過來的“鼎新油坊”。1988年，大陸向台灣開放，一直想將父親的“鼎新油坊”做大做強的魏氏兄弟，推薦兄弟中的老麼魏應行到大陸考察市場。魏應行走遍了大半個中國，因為他家的企業是油坊，辦企業的思路總離不開食用油，在考察中，他總是把眼睛盯著食用油市場。他發現大陸市場幾乎全是散裝油，上等食用油在大陸市場是個空白。於是，決定在大陸開發“頂新清香油”。
1989年，魏家與北京農工聯合公司合資成立了北京頂好清油公司。
接著在中央電視臺進行廣告轟炸。然而因大陸的老百姓習慣了廉價的散裝油，對十幾塊錢的瓶裝“清香油”難以接受，使得魏氏的油品銷售失敗，接著，魏氏兄弟，又開始試推“康菜蛋酥卷”和一種蓖麻油，結果又失敗了，失敗的原因和瓶裝油一樣，高估市場。從1989年至1991年，魏應行從台灣帶到大陸的1.5億元台幣，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他準備打道回府。
那天，他在北京至深圳的火車上，肚子餓得咕咕叫，於是從旅行袋裏掏出一包方便麵充饑。這時好幾個乘客問他：“這方便麵在哪兒買的？”然後用一種好奇的目光盯著他手裏的方便麵。這一“問”一“盯”，使他腦子裏靈光一閃：方便麵有市場，為何不生產方便麵呢？
回臺後，魏應行把在列車上的“發現”，很快變成了現實，四兄弟開始改行做方便麵。當時，在台灣，方便麵是統一集團的天下，而魏氏的企業小而無名，生產出來的方便麵無人問津。怎麼辦呢？創業一敗再敗的魏氏兄弟，找到了我，向我討教創業方略。我見四兄弟個個血氣方剛，正是人生創業的最好年齡，於是，我很願意幫“四兄弟”一把，便建議他們到大陸去闖。
魏應洲卻搖著頭說：“兩次闖大陸，我們都失敗了，我們想還是先從台灣做起。”
我問：“在台灣你們能做什麼？”
四兄弟都望著無言可對。我告訴他們：“台灣的食品業已經有了味全和統一，水泥業有“台灣”，塑化業有台塑，金融保險業有國泰人壽，所有行業的市場幾乎都被強勢企業佔領了，無論在台灣創辦什麼企業，其市場空間都是很有限的，再說，小河難養出大魚，要做大，就得到大陸去發展，那裏市場寬闊，起點是平等的。”他們聽我這麼一說，覺得有道理，但兩次在大陸實踐的失敗，又使他們心有餘悸。
我看出了四兄弟的心思，又繼續對他們講：“你們在大陸的失敗不是創業本身的失敗，也不是產品的失敗，而是策劃的失敗。”我這裡強調“策劃”，是想達到一箭雙雕的效果，既推銷自己，又點醒處於企業迷霧中的魏氏兄弟。第一個目的達到了，魏氏兄弟是明白了企業失誤的病根，在於沒有策劃好；第二個目的沒有達到，幾天之後，當魏氏兄弟決定挑選策劃大師為頂新做策劃方案時，並沒有直接選擇我，而是採取市場化操作，在台灣媒體上登出招標啟事，徵求“頂新方便麵”進入大陸的策劃方案，公開向社會競標，我只能是競標者之一。
我的方案一舉“中標”
在接觸魏氏兄弟之前，我已經為東南亞近500家企業進行過策劃、諮詢。我對這次競爭奪標非常自信，並認真地寫好了“頂新”的策劃方案。在策劃方案裏，首先對頂新進入大陸進行了可行性分析。我認為，頂新進入大陸已具備天時、地利、人和三大要素：天時——中國政府需要大量引進台資，並提供一些優惠政策，良好的政治氣候，大大地降低了關係成本；地利——大陸生活水準在提高，而大陸生產的方便麵包裝簡陋，食之無味，而頂新的方便麵若能以大容量，精選調料和精美適用的包裝進入大陸市場，加上台灣的產品對大陸人很有吸引力，勢必受到消費者的歡迎；人和——創業就靠一口氣，而兄弟四人“團結一心，共謀大業”所凝成的一股盛氣容易取得突破性的成功。進行可行性分析後，我又對頂新的戰略佈置進行了設計：先在北方建立根據地（北方人喜歡吃麵食，市場大於南方）打開突破口，再通過京廣線向南方挺進（由北方人來影響南方人的食品愛好），然後向東、西部輻射（由南、北方人愛吃方便麵來使東、西部人產生從眾心理也跟著吃），最後佔領整個中國。在企業形象設計上，我強調產品命名最好避開“頂新”，因為“頂新”在台灣沒有名氣，也不要用“頂益”，“頂益”在大陸遭遇兩次失敗。應該用一個通俗易記的與老百姓接近的名稱，因為方便麵是大眾產品，名稱也應該大眾化。後來他們用了“康師傅”做產品名，其理由是：大陸北方老百姓喜歡把一些比自己水準高的人都叫師傅；在南方的工商企業，一般稱年紀大的人叫師傅，是一種“尊稱”。 “師傅” 既通俗又專業還能受人尊敬。每個師傅都有姓，姓什麼呢？最後他們用了健康的“康”字，因為“頂新”的方便麵不含防腐劑和人工色素，以此塑造“講究健康美味的健康食品專家”形象，隨著，廣告詞也呼之欲出：“香噴噴，好吃看得見。”
經過績效比較，魏氏兄弟覺得我的策劃方案確實棋高一著，最後決定選擇我的策劃方案。
康師傅在大陸一炮打響
1991年，天津科技開發區招商，魏氏兄弟帶著我的策劃方案來到大陸，將北京的頂好清油公司轉移到天津開發區，註冊了頂益食品公司，開始轉向生產“康師傅方便麵”，這次，魏氏兄弟幾乎把所有的家當都押進去生產適合大陸消費者口味的“康師傅紅燒牛肉麵”。從此，中國的方便麵提高了一個檔次。
“康師傅”上市後，接著進行廣告轟炸，廣告畫面一改過去用真人做廣告的老套套，別出心裁地採用一個比較易記憶的廚師模樣的動畫人物做廣告。當“康師傅”在中央電視臺黃金時段一齣現，就吸引了觀眾的眼球，很快掀起一股搶購狂潮，這股狂潮又很快傳染了批發商，一度出現頂益門前排長隊、批發商提著一袋袋現金來訂貨的場面。於是，頂益利用批發商的預付款，很快購進一批國外先進設備擴大生產，以此滿足消費者的需求，同時，招聘員工快速培訓，僅一年之內在天津上了三條生產線，迅速佔領北方市場。
就在康師傅投放大陸市場的第15天，統一也跟蹤康師傅來到大陸投放統一方便麵。在台灣財大氣粗又處於方便麵霸主地位的“統一”舉起“降價”的武器，對康師傅進行阻擊，將與康師傅同樣包裝、同樣內容、同樣價格（3元一包）的統一方便麵，降為2.8元一包，與康師傅競爭。
統一降了價，康師傅降不降價？魏應洲又找我商量。我的回答是：“不能降價！”魏應洲問我：“為什麼不能降價？”我說：“康師傅是第一品牌，如果學統一降價，你的消費者就會找你退錢，因為他吃了很多3元一包的康師傅，現在降成2.5元，或降成2.7元，他就覺得以前吃虧了。降價，這不是第一名牌的人應該做的事。再說，拼價格，康師傅不是統一的對手，統一是老品牌，資金雄厚，生產規模大，康師傅若在價格上與統一抗衡，無疑是以卵擊石。”
“那怎麼辦？”魏應洲非常著急地望著我。我斬釘截鐵地說：“一點不能降價，反倒要升價！統一賣2.8元，我康師傅要賣3.2元。原價3元和2.8元太接近，應該把它拉開一個檔次，升到3.2元，這樣消費者心裏會想，好就是好，不好的才會降價，賣不出去才會降價，康師傅不僅不降，反而還在升價，康師傅就比統一好。”
我建議他們把“康師傅”的價格抬高後，對市場又進行了調查，我發現當時大陸只能賣兩種方便麵，一種是進口的“高價面”，在機場飯店有售，價高難推廣，另一種是低價袋裝方便麵，口味差。為滿足大陸另一部分貪便宜的消費者，我又建議魏氏兄弟推出一種簡易的紙包裝方便麵，售價1.8元。你2.8元，我1.8元，比你還便宜，這樣消費者要吃便宜的，有1.8元，要吃貴一點的，有3.2元，另外，我還建議魏氏兄弟推出一種5元錢的牛肉麵。高、中、低三個檔次的康師傅同時打進市場。由此，統一阻擊康師傅的結果是，康師傅不但沒有萎縮後退，而且市場佔有率更大了。事後，不少商家的老總問我：“白教授，你幫康師傅反擊統一成功，採取的是什麼戰術？”我說：“這叫‘商品價格的有效組合。’其原理是：如果產品價格都是高價位，就失去了低價位的顧客，如果都是低價位，就失去了高價位的顧客，只有高、中、低三種價位有效組合，才能贏得眾多顧客。”
康師傅價格的有效組合成功，我把它看成是局部的成功，因為產品的運輸渠道不暢，也會影響銷售額的增長。
當時康師傅在大陸的工廠都設在北方，產品要往南推進，運輸是關鍵。為此，我又為康師傅獻出一策——搭配術。我建議魏氏兄弟與鐵路局合作，為鐵路局提供500個車皮，這500個車皮由頂益來製作，免費交給鐵路局挂靠。康師傅方便麵就擺在這500個車皮裏，這個車次挂5個車皮，那個車次挂10個車皮，這樣，就可順利地將康師傅分銷到大陸的東南西北各省市，然後，通知各地經銷商來提貨。如車皮到了武漢站，康師傅就通知武漢站的經銷商來提貨。提貨的方式，我建議他們採取配銷系統，這個配銷系統也就是產品組合銷售，比如康師傅今天最暢銷的是牛肉麵，於是，一箱牛肉麵搭配一箱其他的方便麵。如果經銷商只要牛肉方便麵，不要其他的方便麵，那麼一箱牛肉麵貼價50元。
這種“搭配術”的實質是“項莊舞劍意在沛公”，目的並不是硬性推銷滯銷產品，而是做做幌子而已。我了解經銷商的心理，你越是求他買，他越是不買，你越是不賣給他，他越是想買。應用我的搭配術，康師傅在經銷過程中不僅營業額在加大，而且利潤也在加大。也就是說，康師傅還沒有賣到終端消費者手裏的時候，頂益已經從經銷商手裏賺了一大筆。
我的策劃終於有了好的回報。只花了兩年時間，康師傅就在大陸市場打開了缺口，並在天津完成了三條生產線，鞏固了康師傅在北方的根據地，也是康師傅挺進大陸的第一個根據地。第一個根據地的成熟，為迅速擴大戰果，打下了強實的基礎，於是，我立即建議魏氏兄弟在大起點上完成戰略部署，將“康師傅”在天津的成功模式向全國鋪開，建立若干個根據地。魏氏兄弟採納了我的建議，1993又在廣州成立了第二家生產基地，形成一北一南的戰略格局。不久，又在杭州和重慶建起了兩家康師傅方便麵生產基地，隨後，在武漢也發展了一家康師傅方便麵生產基地。這樣，東西南北中五個根據地就在全國形成了。為了方便整體上的配送，魏氏兄弟甚至考慮到了每500公里設一個方便麵生產基地，到1996年生產基地已在全國發展到10個，生產線發展到110條，每年銷售額近百億元。
為康師傅指引第二戰場
有了錢怎麼辦？對於一個企業來說不僅要會掙錢，而且還要會用錢。康師傅在大陸實現擴大後，手裏很快集聚了一筆鉅資。於是，我又幫助魏氏兄弟玩起了資本遊戲——國際化運轉。我建議魏氏兄弟殺回台灣——用康師傅在大陸賺的錢收購台灣的味全。味全是台灣食品業的龍頭老大，以前康師傅在味全的眼中是瞧不上眼的小老弟，現在小老弟在大陸發了財，變成了大哥大，而味全卻日漸衰落。味全聽說魏氏兄弟要收購它，便獅子大開口，要價“300億（台幣）”，康師傅一甩手就是“300億”。其實，我建議康師傅殺回台灣收購味全是算過賬的，這“300億”對大陸的康師傅不但沒有任何損失，而且還有更大的利益可得。因為，康師傅把味全買了之後，處理他的房地產，就可得300億，這塊地皮在台北市區辦廠沒有太高的值價，當房地產賣掉還是值錢的。賣掉之後，再把300億拿到大陸，買其他的廠房，投資飲料業進行康師傅的品牌延伸——打造頂新第二艘航母，300億就可以增漲到3000億。
1996年“康師傅”推出檸檬茶和菊花茶。1997、1998年又推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶。2002年又推出“鮮的每日C”果汁飲品。如今“康師傅”飲品已處於中國包裝茶飲料市場的領導地位，包裝茶的銷量及銷售額市場佔有率分別達50.6%和52.3%，成為飲料業的領跑者。
康師傅的成功，我是為它做了些策劃，現在回想起來，那只是一種思路，真正使康師傅走向成功的還是魏氏兄弟自己。“兵法”的價值不在於擁有，而在於應用。
