楊元慶、張瑞敏、李潤雨在博鰲論壇上思維碰撞，熱論企業國際化

　　中國企業的國際化之路該怎樣走？

　　在經濟全球化急速推進的今天，這個問題已經很現實地擺在國內諸多企業家的面前。  
 
　　昨日在海南博鰲舉行的“亞洲企業的國際化征程”主題論壇上，聯想集團、海爾集團和南韓三星電子三家很具代表性的亞洲企業領袖坐到了一起，暢談各自國際化進程中的成敗得失，思維碰撞頗有心得。

　　楊元慶：聯想國際化是為突破“天花板”

　　“必須要澄清的是，新聯想的臨時總部設在紐約，絕對不是所謂妥協的結果，是聯想收購時就考慮好的戰略。”聯想集團首席執行官楊元慶開口即稱，引入戰略投資者也並非外界所想的是彌補資金不足問題，而是要通過引進改善新聯想的治理結構，使得公司管理和運作更加國際化。

　　針對企業國際化這個熱門話題，楊元慶表示，實際上一個企業完成一個戰略目標後，就必然面臨增長緩慢、前景空間變小等困境，要突破發展過程中這樣的“天花板”，有兩種途徑，即多元化與國際化。楊元慶透露，實際上在2000年時，聯想就曾試圖開闢多元化道路以應對日益激烈的電腦市場競爭，結果發現，中國入世隨即帶來了更為猛烈的各行業市場競爭，國內市場日益國際化。可以說，無論聯想進入哪個行業，都將遭遇到國內甚至全球該行業巨頭的阻擊。

　　“2003年，聯想終於意識到，與其在不熟悉的多個領域與強者對抗，還不如在熟悉領域做大做強。”楊元慶稱，目前聯想在中國PC市場已佔有30%的市場份額，在一個充分競爭的市場中，哪怕要再增長一個百分點都要付出很大代價，因此在暫時放棄多元化的情況下，聯想要突破這塊“天花板”，就必須實施國際化。

　　對於如何國際化，這位聯想少帥表示，絕對不是貼上標簽就算國際化，而是要有文化的內核。他透露，聯想也曾嘗試過自己走出去，但在國外發現認可度非常低，每年都砸進去幾千萬元，仍是毫無起色。而收購IBMPC業務，儘管付出了12.6億美元的成本，但可以得到其國外完善的網路、品牌尤其是人才團隊。在楊元慶看來，如果自己去重新組建，多花幾倍費用再加上十幾年時間，也未必能做到。

　　“收購只是聯想國際化的第一步，還要充實國際化的文化。”楊元慶在發表“被聯想定義的國際化”演講時曾表示，任何可以找到適合自己路徑的企業，都可以自己去定義國際化之路，這還沒有固定的模式，中國企業要走出去，關鍵是要對自身能力作好評估。

　　對於遭受美國方面的審查，楊元慶坦言沒有預料到，這也是給聯想或者其他中國企業國際化的一個經驗教訓，就是一定要盡可能地考慮到法律的因素。

　　張瑞敏：海爾國際化先要“闖三關”

　　海爾集團首席執行官張瑞敏直言，國際化是很多中國企業都已經無法繞開的一條道路，從上世紀90年代到現在，海爾十幾年來的國際化是越做越難。“我現在每月至少出國一次，全力邁步在國際化道路上。”張瑞敏稱，從海爾經驗看，中國企業國際化將有三關必須要闖———

　　一是存在後發劣勢的困擾。“走出國門後才真的發現，很多對手遠遠比海爾強大得多。”張瑞敏形容這種差距，就相當於對方都是博士、碩士，而自己剛中學畢業。一個新面孔在國外也根本無人搭理。

　　二是國內市場與國外市場必須整體考慮。應該是先把國內市場做大後再嘗試走出去，這可能也是轉化後發劣勢的問題，要做到“無利不為、無內不外”。

　　對於第三關，張瑞敏稱一定要堅持“走出去、走進去、走上去”的三大步。首先是走出去混個臉熟、然後開始朝主流市場擠。“比如海爾在美國市場小冰箱熱銷，但主流的大冰箱市場還沒打開；在日本5公斤以下的洗衣機市場佔有率不錯，但主流的8公斤以上的洗衣機卻難有發言權。”在張瑞敏看來，第三步就是要走上去成為當地市場最主流品牌。這點最艱難，但要真的國際化就一定要實現。

　　李潤雨：三星國際化從產品本質入手

　　三星電子曾被國內多家電子企業看作是“走國際化道路的學習目標”。昨日，三星電子副會長李潤雨表示，儘管是談國際化這樣的重大問題，但首先企業最根本的必須從產品品質入手。“亞洲發展中國家的產品很容易在國外被認為是低檔的代表，這個情況很嚴重。”李潤雨表示，改變形象的根本還是要靠產品力。

　　同時，還需提升軟體產品的競爭力，加強設計和服務的提供；要懂得與行業內不同公司的協同，有時甚至是競爭對手之間的合作。李潤雨介紹，為適應國際化戰略，三星陸續將國內的生產基地轉移到生產成本具有比較優勢的國家和地區，還將研發、設計、研究所等都逐步遷往歐美發達國家，以跟蹤最前沿的技術。大規模提拔一批在海外經營中具有豐富實戰經驗的人才，晉陞在海外技術方面具有特長的人才，為三星迅速拓展海外市場奠定戰略基礎。

　　本報特派記者　吳江(博鰲專電)
轉自新浪